青岛啤酒董事长金志国:结构调整让企业化“掌”为“拳”
2010-06-13 全球品牌网  证券日报

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回顾刚刚过去的2009年,青岛啤酒[36.32-0.11%](600600)面对“经济冬天”不但没有“冬眠”,反而实现逆势大成长。日前,公司发布的《2009年度业绩预增公告》显示,公司净利润有望比上年同期大幅增长75%-85%,取得历史最好成绩。探究这种高增长的背后,全国人大代表、青岛啤酒董事长金志国则表示,这正显示了结构调整的“神奇”力量。

金志国代表说,自2002年起公司就开始实施产结构、品牌结构、组织结构价值链结构的调整,尤其是在金融危机前后进行了资本结构、股权结构的调整,不仅为企业这些年和未来的持续发展注入了源动力,更成为公司在2009年“转危为机、赢得发展”的制胜法宝,实现了“1>100”的结构调整不等式。

“1>100”产品结构

让效益高质量增值

在企业经营过程中,如何在看似严重同质化的产品群中,组合出1>100的结构调整价值,是企业效益高质量增值的关键。

青岛啤酒二厂2009年的业绩增长正是体现了这一:在相同的条件下,由于增加了奥古特、出口海外市场的纯生等高附加值产品的比例,产量仅增加1%,增加的销售收入就达1.7亿元,企业效益大幅提升。

青啤二厂是青啤产品结构调整的一个缩影,金志国代表表示:近年来青岛啤酒产品结构调整的步伐一直没有停止,不断通过研究消费者需求,提升高附加值产品的比例,提升位产品的盈利能力。“企业玩转结构调整的魔方,不在于增加排列,而在于如何重新组合。”金志国代表说。

“1>100”品牌结构

让企业化“掌”为“拳”

青岛啤酒作为中国民族品牌的代表,在海内外一直代表高端品牌,如何将品牌的高附加值体现出来,是调整品牌结构的重点。

前些年青岛啤酒品牌曾经达到150多个,品种达1000多个,但是大部分品牌缺乏竞争力,有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展,青啤下定决心“做减法,进行品牌家族瘦身”,实施品牌结构调整,做强高端品牌,减少低端品牌对高端品牌资产透支,明确提出了“1+3”品牌战略,最终向“1+1”品牌迈进。2009年前三季度业绩报告显示,青啤公司前四大品牌销量达到466万千升,占总销量的94.3%。

品牌结构的调整,让企业化掌为拳,提升了品牌价值,高端品牌的拉力带动了利润的大幅提升,2009年公布的品牌价值评估数据显示,青岛啤酒的品牌价值飙升至366.25亿元,跻身世界品牌500强。

“1>100”市场结构

集聚目标“不求一寸宽只求一里深”

过去总有一种思想,做更大范围的市场,做更多的品牌,做更长的产品线,往往被看成是进取心和雄才大略的表现,而实践给了这些表象以无可辩驳的否定。有着丰富市场经验的青岛啤酒发现了这一现象,明确提出营销的力量来自于整合,而整合的力量来自于聚焦,因此强调做市场要把一寸宽的市场做到一里深,要做小池塘中的大鱼,而不是做大池塘中的小鱼,将每一个市场,哪怕再小的市场也要做透、做厚,让品牌在市场生根、让产品生利,让1个精耕市场产生大于100普通市场的效果。

经过几年的发展,青啤的内涵式增长已成为销量增长的主流,战略合作经销商完成的销量已占到总销量的50%,提高了“亩产量”,几个基地市场成为“利润池”。

“1>100”资本结构

未雨绸缪解冬寒

作为中国第一家在海外上市的内地企业,青岛啤酒从1993年就实现了资本的国际化多元化,也成功地建立了对资本安全的预警机制。当2008年国际经济大环境出现危机前的信号时,青岛啤酒预感到寒冷的经济冬天即将到来,采用了可分流转换债的方式,在2008年3月30日以前,以0.8%的年利率获得了15亿的融资,比正常的利率低了90%,优化了青啤的资本结构。同时15亿元带给青啤充足的现金流,成了青啤度过金融冬天的“棉衣”。更为可喜的是,青岛啤酒的权证于2009年10月行权,再次募集资金11.9亿元,成为2008年以来国内权证行权及资本市场融资的最成功的范例。

资本结构的优化和现金流的充沛,支撑了并购济南趵突泉啤酒”、扩建多家生产厂等战略举措,让青岛啤酒冬天不冬眠,在危机之年可以继续“整合与扩张并举”的发展战略,成为危机之年表现最活跃、最抢眼的公司之一。

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