李岷:冷看全产业链与平台热
2010-09-12 全球品牌网  《中国企业家》

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<SPAN class=Apple-style-span >PAN class=Apple-style-span >  “平台”这个词,最近两年来被商界频频提及、高度认同与向往,主要源于互联网上的应用与信息层出不穷、翻滚增长。后者犹如洪浪滔天,一的产与模式断难抵挡,所以互联网公司要生存立足、做大做强,须建平台以承载之、驾驭之,说到底是圈用户、圈信息。几乎所有有进取心的互联网公司都在明里暗中干这件事,大小侧重不同而已。特别是苹果——一家表面上是硬件的公司当下的如日中天,更令不少非IT公司亦恍然而悟平台的魅力。最近接触到一些传统产业的企业家,他们也在琢磨“平台”模式可以给自己带来什么样的启示。

  看来那句老话“三流企业卖产品、二流企业卖品牌、一流企业卖标准”可以更新一下了:超一流企业卖平台。

  平台热让我想起另一个词:全产业链。这个词在中国最大的树旗者是中粮集团,此外,一些知名公司如TCL在液晶电视领域、华谊兄弟在影视娱乐领域也有“全产业链”类似的说法。一个叫“链”,上下游延伸,一个叫“台”,水平面展开,从模式逻辑上来说有所不同,不过对企业能力本质性的考验有相似之处,其中一个是“控制力”。

  先说全产业链。在企业内部建链的一大动机,是使企业内部各个板块资源与战略能实现协同,内部交易成本低于与市场交易成本。如果不能通过管控保证各业务板块提供足够好的产品与服务,不能通过管控实现各业务板块之间的协同性,所谓的全产业链会非常虚弱、效率低下,就算搭起一个形也存不久矣。去年底,以宁高宁为首的中粮高层接受我们采访时就已经意识到这一:全产业链考验的是中粮的管理体系与文化基因。客观来看,全产业链确实如宁高宁所说提升了中粮战略的境界与用意,把散乱资源重新盘整下成了一盘棋,但宁高宁的难处在于,他很难像他尊敬的战略管理大师杰克·韦尔奇一样在中粮充当凶狠的“中子弹”角色。无论是GE韦尔奇还是IBM郭士纳,当年在主导“大象”转型期间,都快准狠地裁撤新战略中不需要的部门与产业,有减有加,新模式与新战略才能精神抖搂起来。而由于可以想见的原因,央企中粮基本上只能在既有资产里穿针引线或者买新资产(如蒙牛)。宁高宁最近承认,中粮的现实情况是可能只有20%的资产是有用的、精干的,80%无用、低效。由此,中粮对“全产业链”的控制力或大打折扣。

  如果说全产业链在考验企业纵深方向的控制力,那么平台则考验企业在横向上对各类资源、产品的协调与平衡。国外苹果、国内腾讯的平台运营现在也许让很多人眼羡,其成功很大原因它们依靠某个杀级产品如iPhoneQQ搭建起了一个可以自我决定的、相对封闭的平台。所以控制力OK。而后来者正凭借有力武器挑战老的封闭平台,这武器就是“开放”。显而易见,一个开放的、能整合更多信息、服务与应用的平台理论上将覆盖掉那些老的、封闭平台。这时,封闭平台面临控制权最终的丢失。那么开是不开?但凡选择开放者,无论新老,都得斟酌自己的控制力问题:你用什么去邀请别人蜂拥而至还玩得很high?你靠什么把控平台的命脉?你把控的这一套在未来还有多大的用户价值?牛气如Google,回答这些问题也有不确定性。

  把这些问题回答好还真是非超一流企业不可。由此,我们似可降低对当下很多动辄平台、全产业链的企业的预期。
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