啤酒企业的高绩效战略运营管理(之九)
2013-11-08 全球品牌网  徐炜轩

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5...第五阶段:检验与调整战略

  有时,管理者会发现他们当初制定战略时所依据的一些假设已经不成立,或者已经过时。在这种情况下,管理人员需要认真地重新审视和调整他们的战略,决定时需要逐步完善现有战略,还是需要制定全新的战略。这个阶段使得我们所阐述的这套战略管理体系形成了闭环,它一般是半年一次,若竞争过于激烈的市场可以考虑每季度一次。战略检验和调整,以产检视为主,以完善现有战略为目标,但如果出现了严重的混乱局面或者遇到难得的、新的战略机遇,可以考虑制定全新的战略,这时就进入新的循环。因此,在这个环节中,我们将重阐明“完善现有战略”的检验与调整。

  A、如何召开检验与调整会议

  战略的检验与调整会议,与运营回顾和战略回顾会议不同,与会人员一般不超过12人,由企业高层相关专业人士组成,会议的议题也没有那么繁复,聚焦于产品为中心的检视,并以此审视外部竞争环境,来反思战略的有效性。更关键的是,战略检验和调整会议召开的形式与流程与其他会议大为不同,它不仅关注数据性的理性分析,还有大量的趋于感性的研讨,毕竟很多好的战略源自灵感的偶得,所以我们更愿意把这类会议称做“战略检视——头脑风暴会”。一提到战略类的会议,出现在我们脑海中的很可能是这样一个层次分明、有条不紊的场景:一位或一群高级经理,坐在办公室里制订行动方案,其他所有人遵照该方案来研讨或执行。这一场景的主题是推理:理性控制,对竞争对手、市场以及企业的优势进行系统分析,把这些分析结合起来就能产生清晰、明确而又成熟的战略。不错,战略制订和管控需要一个严谨的理性过程。而在战略检验和调整会议上,与会人员更像明茨伯格所著的《战略艺化》中所提及的“手艺人”——“陶艺人一坐到转盘前,心思就放在了面前那团陶泥上,但同时她也意识导自己是坐在过往的经验与未来的前景之间。她清楚地知道过去有哪些东西可行,有哪些东西不可行。她对自己的作品、能力和市场都非常熟悉。作为一名手艺人,她是在感觉这些东西,而不是在分析这些东西;她的知识是隐性的。当她动手制作陶艺的同时,所有这些都在她的脑海中盘旋。转盘上出现的作品,既可能沿袭过去的风格,也可能突然转换成另外一种风格。即便如此,过去仍然在发挥其影响,把余威投射到未来的作品之中。”我们想象一下,如果以做手艺的方式召开检验和调整会议,就会出现一个截然不同的场景。手艺令人联想起传统技艺、专注以及对细节的完美把握。浮现在脑海中的,更多的不是推理,而是自身的参与——是工匠与材料之间那种水乳交融的感觉,这种感觉来自长期的经验与投入。战略的制定与执行融合在一个流动的学习过程,富于创意的战略得以发展成形。战略检验和调整会议的与会人员,不少是与战略回顾会议的与会人员相重叠的,他们是来自于企业不同领域的负责人,通常也是各个领域的资深人士,他们拥有像陶艺人熟悉陶土一样熟悉自己手头上的工作。在这个会议上,他们被要求抛开战略规划时的条条框框,像做手艺一样来检验和调整战略。就像陶艺人一样,管理者站在企业昔日的能力与未来的市场机会之间。战略的检验和调整,不在于系统的分析,其挑战在于洞察到未来可能给企业造成伤害的那些细微的非连续性变化。在大多数时候,环境的变化时微小的,甚至是暂时的,无需战略性反应。环境中偶尔也会出现重大的非连续性变化,或者发生天翻地覆的巨变——所有重要的事情似乎顷刻间颠覆(这种情况极为罕见)。尽管这些都是生死攸关的大事,但也很容易被识别。而那些细微的非连续性变化总是突如其来,而且大多数无先例可循,只有那些非常熟悉现有业务和市场,又能察觉其中重大间断的人才能发现。战略检验与调整会议,就是要培养这种能力,即在大多数时间按照既定的战略取向进行管理,但同时又能够洞察那些偶尔出现且非常重要的非连续性变化。战略检验和调整会议提供了一个理想的机会,让高层战略管理团队由一点出发,理解过去,把握未来——从产品赢利能力出发、到战略检验模版、再到自发式战略调整。

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