赵辉: 喜马拉雅领先的秘密
2013-12-09 全球品牌网  徐军

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企业里面负责区域销售的都不能叫经营者,他们只是局部经营者,经营得不全面,所以很多做销售的人当上总经理之后业绩并不见得怎么样。而有些总经理或者总裁,虽然看起来不是干这行的,但全盘控制得很好,从制造、生产研发等方方面面都有控制。这说明,经营者或者做生意跟懂某一个领域的技能不是一回事。

  编者按: 中国营销创新联盟常务理事单位青岛智诚灵动董事长王成莹与联盟理事长单位、喜马拉雅广告公司董事长赵辉日前就专业机构的经营运作进行了一番深入交流。本刊特将其中赵辉分享的精彩观摘发出来, 以飨读者, 我们衷心期待更多的智业服务机构快速成长壮大。

  创始人与合伙制

  国外公司的创业模式和机制非常成熟,尤其是退出机制,以美国为例,最开始四、五个人一起创业,往往走到一定阶段,某一个人的能力就突显出来。其他创始人意识和辨别出来后,自动自觉地退出董事会,公司交由那个能力突出的创始人来管理。退出的创始人,只做董事,持有公司股票参与分红就行了。或者另外去搞一个不同行业的事情,比如说苹果公司的一个创始人,后来就投资了很多数字电影、动画、游戏等等,跟苹果所从事的业务完全不一样。全球所有做得很大的公司,都是这样的方式。

  中国人合伙创业,如果是家族式还好一点,因为有一个家族文化起共鸣和同化作用,几个人的观念较为相近,在决策上面都是以家族利益为主,所以问题不大。但是外人合伙就不一样了,一旦有分歧就是分裂。他们认为这是对错问题,我认为你有问题,你认为我有问题。分裂后,往往会去开一个跟你一样的公司,拿着你的案例到处去吹。

  甚至员工也会这么干,在你这里干的时候备份一些资料,离职后,自己去开个相同的小公司。他们以为有了资料就代表着有了能力,事实上,过往案例的价值没有想象的那么大,市场是不断变化的,创新永远是更重要的。

  培养经营性人才

  在我们公司,有五六个核心骨干人员承担不同的事业部,日常的业务完全交由他们,我主要是防微杜渐或者遇到一些重大的决策参与一下,避免方向跑偏。在公司非上市阶段,这五六个核心骨干不是股东,但相当于占了干股,我们采取的办法比较简单,事业部毛利的10% 就是他个人的年收入

  这个不叫提成,相当于经营股份,因为定了规则,他未来的事业无论做得多大都有10%。另外,这个也很公平,业务是他们做的,毛利他们很清楚,不存在老板财务作假的风险,如果是以净利来分的话,他就会担心财务做假。

  如果上市或者被收购股份制改造的时候他们的干股就可以变成实股了,上市本身也是需要

  团队的而且还要看团队的质量。这个是属于资本层面的收益,等于说额外会多了一层机会,但是如果没有今天大家一起努力,也不会有将来的资本收益。因此这个事就不是我一个人的事了,而且大家一起的事。

  作为一个专业服务公司,需要几个这样的经营性人才,要想办法培养,当然也可以去外面寻找。总之,这个人要对你的公司模式、行业感兴趣,而且要具备综合的视野,不能太单一,也就是以前说的面向社会的复合型人才,或者说是一个小老板、准老板。这样的人具有老板的责任意识、经营意识、主动意识等,有些人的这些素质在打工的时候就表现出来了,他们的个人技能未必是最好的。

  企业里面负责区域销售的都不能叫经营者,他们只是局部经营者,经营得不全面,所以很多做销售的人当上总经理之后业绩并不见得怎么样。而有些总经理或者总裁,虽然看起来不是干这行的,但全盘控制得很好,从制造、生产、研发等方方面面都有控制。这说明,经营者或者做生意跟懂某一个领域的技能不是一回事。这里面还有关键的一点,就是技能和知识是可以培养的,但是如果这个人只是有一些知识,观念上不来,那就完全定位是不一样的人。

  基层员工不搞考核

  基层员工就是拿岗位薪酬,不搞考核,因为在咨询服务行业里面,如果搞考核而不是弘扬个人的成长和价值,会出现很多问题。举一个例子,一个员工每月基础收入是5000 元,你进行考核能够取得突破性效果吗?可以考核出5 万块的效益吗?因此考核没有意义,更应该强调成长和学习,当你成长以后,能力真正超越了同龄人,收入自然就会更高,甚至再高的时候,可以进入经营阶层,可以主动提出来自己带一个团队。

  但员工在没有达到一定能力的时候,根本承接不了一个具体的生意。因为要与企业对接、对话,控制局面,回过头来还能管理团队,要达到这样的水平,是很难得的了。而且,像我们这一行,生意来了不等于生意结束,要做完才叫完成,生意来了只是刚刚开始。它不是简单的一次性贸易交易,如果是贸易交易,只要业绩好就可以了,不需要考虑综合性的其他事情,

  比如产不用管、物流不用管。

  我们这种行业的团队工作互相之间关系性非常强,变动性也强,它不是标准工作,而是一个非标准的工作。非标准工作就需要有经营能力的人,能够统合这些情况,依据不同情况和局面进行调整。因此这个行业不适合用考核。有些公司喜欢搞考核,但从来都没有什么好处,最后培养了一批不上不下的,欲望还很强的人。

  对于基层员工,我们半年考评一次,主要是综合考评这个人的态度、成长等各方面,然后根据考核结果,给他升一级工资,比如从5000 升到6000,6000 升到7000。考评是公开的,人人都知道规则和结果。

  阶段性服务派驻

  至于咨询服务公司在外地设置分公司问题,讲讲我们自己的经历,早年我们在外省有一个业务,派了5 个人过去,相当于办事处。去了以后发现一个问题,慢慢的服务的专业能力在降低,等于是完全依托派驻的这5 个人来服务客户。广告公司或者策划公司,不是像生产零部件,质量标准都是一样,直接送到某个地方就行。我们要面临非常复杂和变化的问题,如果这5 个人的团队没有达到一定的水平,就等于在拆我们的招牌。因为大企业找你的时候是奔着你总部的实力来的,你总部的实力可以做到最高点,但这种专业能力并没有真正有效服务到这个客户,效果就不怎么好。

  还有一些外省当地公司找我们联合,希望品牌输出,利益分成,后来发现也不可行,为什么?价值观不一样,他们目的是为了借你这个牌子,带来更多的生意,结果面临同样的问题,他以自己的水平完全代替你的服务质量,而且,毛利空间也没有大家想象的那么高。

  针对异地问题我们后来采取阶段性派驻,现在这个办法很通行了,我们做的时候还很早,阶段性派驻是什么意思呢?我们保证每个月或两个月内不低于15 天派驻团队进驻企业,企业做事也有一定的阶段性,这个阶段性的点掐好,判断准了,团队一去就可以解决大问题,然后落地、落实。落实过程当中就不需要天天跟了,然后两个月以后再解决下一个问题。

  采用这样的办法以后,团队可以对当地环境和企业内部情况进行了解,又能集中讨论,与公司之间进行营养相互吸收。这解决了原来一个很大的弊端:派驻团队如果长期放在外面一年基本上就废了,变成客户企业的工具了,他们自己长时间离家也越来越悲观。只不过这样一来会加大一些费用成本,机票住宿需要企业方承担,这个要先跟企业说清楚。讲清楚利弊后,企业是能够理解和接受的。

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