做大生意,赢利模式是王道!
2014-01-02 全球品牌网  盛斌子
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现在,“赢利模式”是整个财经界炒的比较热的一个名词,不光是财经界,做生意老板以及想做生意的打工仔,无不在念叨着“赢利模式”。尤其是这两年微博、微信的火热,二维码的普遍,意味着新的赢利模式的兴起与旧的赢利模式的衰落。

“赢利模式”是个“神马”东西?

“赢利模式”这么火,做为咨询界混饭吃的我,自然也在关心,于是用“度娘”一搜索,一大堆关于“赢利模式”的定义出来了,但愚意以为,很多解释都有问题,或不着边际、或环顾左右言他,或细到无法提炼重点,或高度概括等。

总而言之。把这些各路专家学者的建议,归纳起来,无非是以下七个方面。算是我的首创吧(如有雷同、纯属巧合)。

第一,你的赢利模式的核心产品,要有广阔的市场容量与持续的发展前景。市场容量太小,项目的发展空间自然小。市场发展前景小(比如夕阳产业,比如传统照明),则项目的增长空间必然小。

第二,产品(或者服务)的核心力竞争很强。你的核心产品或者服务,核心竞争力是首创的,或者是传统产品(或服务)的升级版,理论上,具有无可比拟的竞争优势。

第三,项目的赢利能力很强(至少理论测算如此)。赢利能力太弱,无法保持项目的存活,无法为团队提供新鲜血液——现金流,自然也就无法扩大生产或者扩大规模。

第四,要有科学的利益分配机制。很多理论上测算很好的赢利模式,因为利益分配机制的不合理,造成核心骨干的流失与内讧,因为缺乏有效的激励机制,团队的凝聚力下降,项目也就处于半死不活的状态,同时,核心成员的流失,无形中也为自己制造了不少竞争对手

第五,要能快速的复制。项目的运行机制如果无法进行快速的自我复制,也就无法快速的成长,自然也就无法做大做强。比如灯饰店,http://china.globrand.com/如果只能以单店的形式做大做强,甚至做成区域第一品牌,也算不得是盈利模式,因为他无法在其他区域同样复制多个同样的门店。能否复制,很大程度上取决于有没有标准的流程与作业方式。以及核心的人力资源推动这些标准去执行。

第六,要能制造竞争壁垒。这样才能不怕竞争对手的模仿与超越。不过,竞争力的来源,不仅限于产品,除开产品之外,还有融资平台、激励机制、服务标准等软性的东西。

第七、理论上,可以吸引风投或其他融资平台。正因为赢利模式有以上六个竞争优势,所以吸引各类风投或者上市,是顺理成章的事情。

用“赢利模式”的七个标准(主要是前面六个)衡量,我们就会很容易发现,哪些是赢利模式,哪些不是。比如家电连锁渠道、比如马云的阿里系、比如肯德基麦当劳等。这些是已经成熟且成功的赢利模式,完全符合“赢利模式”的七个定义。但有些是理论上的“赢利模式”,比如现在比较热的O2O模式,未来诞生一些大的企业是必然。也有一些是理论上成功的盈利模式,但实践起来,发现并不理想,比如曾经火过一阵子的“武大郎”烧饼,在“制造竞争壁垒”、“利益分配问题”、“核心竞争力”上不符合关于赢利模式的定义。

照明灯饰行业的一些大企业,比如雷士、欧普,自然算盈利模式,但这两个企业面对的市场是快速变化的,对他们来讲,能否抓住LED广阔的市场容量与发展前景,是机会也是挑战。

 “赢利模式”有什么用?笔者只能讲,他为我们提供了一个有效的思考框架,在我们自主创业或者即将创业时,对自己的项目思考的更充分些而己。或者,作为旁观者,评判别人的项目更科学而己。
盛斌子欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,盛斌子,十余年销售与市场职业经理人生涯,中国百位品牌营销与策划代表人物,在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监(代),营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居(建材、家电)营销非常术》、《顶尖企业营销•传播实战工具》,商业合伙人、营销顾问、资源整合平台,某著名4A广告公司首席专家顾问,多家营销管理顾问公司常年合作伙伴。手机13068668480;邮箱[email protected] (与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入盛斌子专栏

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