是什么阻碍了区域市场产品结构转型?
2014-03-28 全球品牌网  刘杰

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案例:张经理是一家国内知名企业的大区销售总经理,年仅36岁,却在大区销售总经理的岗位上已经做了5年,而且每年都能很好的完成公司既定的销售任务指标。按道理说,张经理每年都能完成任务指标,应该是意气风发、踌躇满志,因为完成了销售任务指标也就意味着丰厚的奖金与良好的职业发展前景,但张经理最近这两年却始终高兴不起来,感觉市场的压力越来越大!原来张经理所在的J公司是一家国内知名的糖果食品企业,企业原先的主打产一直是糖果系列尤其是奶糖产品,随着目标消费者的消费喜好及竞争环境的变化,企业不断的涉入休闲食品行业,积极实施产品转型战略并取到了巨大的成功。但张经理所负责的大区业绩来源却仍然依赖于企业10年前主打的一款奶糖产品,公司最近几年主打的新品在该大区始终未见明显的起色。最为关键的是这支品价格已经严重“倒挂“,需要不断的通过”补贴“市场费用来弥补倒挂的价格差。张经理如果不或少卖这支单品,业绩就完不成,因为新品成长过慢,如果继续卖这支单品却需要大量的市场费用补贴价差,而且价差是越来越大,更没有充足的市场费用推广新品,最终还是”死路一条“,区域市场陷入了两难选择。这也是张经理虽然完成了总体业绩但仍然高兴不起来的深层次原因。问题是,公司的整体产品结构转型已经取到了成功,为什么张经理负责的区域市场却没有成功?实际的市场管理中,究竟是什么原因阻碍了部分区域市场产品结构的成功转型?笔者经过细致的研究后发现,原因主要有以下几

  一、产品结构调整问题未引起区域经理高度重视

类似于上述案例的市场往往都有一个共性,即有一只特别畅销的单品,这支单品曾经也是公司的绝对主力单品,在该单品处于产品生命周期的成长期时,区域市场完成销售目标可谓“易如反掌“。区域经理根本没有完成任务的压力,最为关键的是区域经理在“不知不觉中“对该产品产生了依赖心理,一但业绩有缺口,就会潜意识的想到该单品,如果业绩缺口过大,就通过“政策”强压这支单品。 简单的说,很多区域经理没能从深层次上认识到产品结构调整的重要性,更没有在实际的市场管理过程中进行有计划、有步奏的实施产品结构调整。

二、产品结构调整错失了最佳时机

正是由于区域经理没能从骨子里面真正重视区域市场的产品结构调整问题,一味依赖成熟单品,在单品占比还不足以完全影响全局的情况下未能积极培养其它产品,从而丰富完善产品结构,以至于错过了最佳的产品结构转型期,直到单品占比越来越高、价格体系透明甚至是倒挂、单品“尾大不掉”的时候才后悔不已,匆忙开始产品结构转型调整,不知不觉中已经陷入了案例中所描述的“两难选择”。 正所谓“生于忧患死于安乐“,正是因为区域经理没能从内心深处摆脱对这支单品的依赖,没能够充分考虑产品的生命周期,未能够做到未雨绸缪,在单品快速发展的成长期及成熟期没有及时丰富增加新品,从而错过了产品结构的最佳转型时机。

三、公司考核重结果轻过程

换个角度来看,为什么区域市场产品结构转型的过程没有能够得到总部相关部门的重视?当公司整体已经开始产品结构转型的同时,为什么没有对部分区域市场进行有效的指导与过程管控?原因很简单,就是很多公司长期以来的考核只注重结果而忽略了过程,只要业绩完成了,就“万事大吉”了,至于业绩是怎么来的,却很少有人真正静下心来去思考关注各区域销量是否真的有价值(参见拙作《你的销量有价值吗?》。这种考核导向也直接导致了区域经理只关注销量达成,为了快速达成销量采取了很多急功近利的做法从而忽视了产品结构调整等很多市场过程指标。

四、区域市场产品结构调整不够坚持

对于很多面临产品结构转型问题的区域经理来说,实际的市场运作过程中不仅思想上高度重视了,也在实际的市场管理过程中通过推广新品积极进行产品结构调整,但很多情况下由于短期内没有看到新品快速的成长,区域经理们渐渐的降低了新品推广的市场投入力度,http://china.globrand.com/又把费用重新用于“强压”老产品完成业绩,从而使得区域市场的产品结构调整“功亏一篑”。当然这里面的确也有个现实的问题是新品的成长速度很慢不足以弥补因不“关注”老产品从而导致的销量下滑,如何平衡既要完成业绩又要逐步减少对老产品的依赖,的确是考验区域经理智慧的一个难题。要破解这个难题,除了根据区域市场的实际情况做好有计划、分步骤的产品结构调整策略以外,坚持推广公司主打的新品依然是个最重要的因素。

总的来说,区域市场的销售业绩最终还是来源于区域经理将产品实实在在 的销售出去,区域市场的产品结构直接决定了区域市场销量获取的难易程度与区域市场健康发展的时间长短。换句话说,区域市场的产品结构越合理,销售业绩的获取就越容易,市场持续健康发展的时间也就越长。区域经理们只有紧绷产品结构调整这根弦,才能不断奏出和谐的市场“乐曲”!

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