构建战略导向的竞争情报体系
2015-06-12 全球品牌网  王晨光

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最新研究显示,企业战略越来越多地依赖于竞争情报。换而言之,竞争情报成为战略决策的基础,其价值是增强管理层决策制定的有效性,进而能够对企业绩效产生积极的影响。而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(Competitive Intelligence System,简称CIS)来实现的。因此,战略导向的企业竞争情报体系已经成为现代企业成功的关键要素,也是企业赢得和发展竞争优势的根本保证。   

  一、问题:国内企业竞争情报工作的差距

作为企业决策智囊的CIS,欧美发达国家的多数企业建立了自己的CIS。据统计,在《福布斯》公布的全球500强企业中,95%以上建立了较为完善的CIS,而且随着企业竞争情报工作的不断深化,CIS对企业的贡献率也呈上升趋势。伴随着极高的投资回报率,上述企业在竞争情报上的投入也在逐年递增,从而使企业竞争情报工作进入了一个良性发展的轨道。

我国多数企业竞争情报工作尚处于发展之中,CIS的建设刚刚起步,总体上处于低水平且极不平衡状态。在诊断分析大量国内企业竞争情报案例的基础上,笔者认为,国内企业竞争情报工作主要存在以下若干缺陷:

1. 竞争情报与战略脱节。从竞争情报的职能上看,多数企业的竞争情报工作还仅仅停留在静态或非连续地描述所处市场的主要参与者,包括竞争者、客户、供应商、政府机构和潜在的合作伙伴,而在早期风险预警和战略决策支持等方面却涉及较少。与此相对应,从竞争情报产品上看,多数企业的竞争情报产品往往还局限于战术性、历史性,而不具备战略性、预测性特征。比如,在国内竞争情报部门,人们常见的竞争情报产品是市场信息、价格策略、法律制度、行业标准、技术情报、产品情报等,却鲜见为企业高层决策者提供的侧重于战略决策价值的情报,如竞争形势分析报告、最新动态信息报告、预测情报、危机预警情报、专题情报报告等。

2. 组织和人员方面的缺陷。大多数竞争情报组织不健全,还未建立中心式的组织形式,竞争情报人员分散在各个部门或团队,而且在组织职能和职位职责方面界定不清、界面模糊。人员方面,高层领导的推动力量与表率作用不足;业务部门管理人员参与度不高,竞争情报意识薄弱;竞争情报部门的专业化水平亟待提升,缺乏高层次的竞争情报人才;未树立“全员情报意识”,难以使企业情报工作真正落实到每位员工身上。

3. 竞争情报流程缺失或不规范,循环能力不足。从情报来源上,大部分中小企业获取情报较多地利用客户、行业协会、会议,而利用信息咨询机构获取情报的比例很低;具体流程上,对情报需求把握不准,对信息源缺乏统一管理,情报收集效率低,情报产品情报加工和分析能力不足,情报产品的及时性和连续性差,致使情报产品价值较低;情报交流和传播上,大多数企业,尤其是大中型企业, 还未建立情报分享机制,存在“情报隔离”现象,导致竞争情报无法在整个企业的正规渠道中得以完整、正确地传播。

4. 信息技术(IT)、情报服务等内外部条件较为落后。由于信息技术体系尚未完善,赖以开展竞争情报工作的基础设施较差,专业数据库不多,实用的竞争情报分析软件也很少。同时,目前竞争情报服务市场还普遍缺少专门为企业量身定制、深入到行业并能满足用户较高层次需求的竞争情报产品和服务。

二、方向:战略导向的竞争情报体系的内涵和基本框架

1. 竞争情报体系的内涵

笔者认为,以系统观为视角,企业竞争情报体系是一个转化系统,在一定宏观和产业环境下,由企业决策层及战略管理系统“导演”,将各种信息资源投入转化为情报产品及服务,提供给各类用户,并为提高战略决策的有效性和增强企业竞争优势创造价值。其驱动力量包括企业战略、技术、人员和组织能力等。如图1:

2. 竞争情报体系的基本框架

按照竞争情报最佳实践研究结果,结合图1所述,从外往里看,行之有效的竞争情报体系由三部分构成:竞争情报的外部环境和内部条件、竞争情报所属的战略管理体系和竞争情报的主体部分。

一是外部环境和内部条件。它是竞争情报体系的外在因素。外部环境包括宏观环境和行业环境,它们在不同程度地影响着竞争情报的运营过程及其绩效。内部条件是与竞争情报相关的资源和能力,它包括实物资产和无形资产。实物资产是指土地、工厂、设备、物资等;无形资产是指人力资本、信息资本,以及包含领导力、组织结构、文化、知识、技术、品牌、创新与变革能力等要素在内的组织资本。

二是战略管理体系。它是竞争情报体系的控制机制,即神经中枢。战略执管理体系的有效性主要体现在两个方面:一是制定成功的战略,二是靠科学严谨的战略执行体系程序实施战略。迈克尔•波特提出两个基本的竞争战略:低成本或差异化。在此基础上,迈克尔•特里西(Michel Treacey)和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三种基本战略:运营卓越(对波特成本战略的解释)、客户关系和产品领先(两个差异化战略)。阿诺德•海克斯(Arnoldo Hax)和迪安•怀尔德(Dean Wide)提出了第四种通用战略——系统平台(Lock-in)。

三是竞争情报主体。它是竞争情报体系的中心和平台部分,即基础架构。竞争情报主体部分是由情报投入、情报产出、情报处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。

一般地,“情报投入”既来自于Internet、报刊、行业协会及政府出版物、研究报告、人际网络等外部信息渠道,又来自于与企业其他信息系统 (包括企业资源计划、客户关系管理和供应链管理等) 之间的有机衔接以及人际网络、出版物等内部信息渠道;依据企业内部不同用户的需求, “情报产出”提供多层次的以战略价值及时间效用为分类标准的竞争情报成果体系;“情报处理过程”主要是从组织、流程和人员三个层面进行以战略规划和决策为导向的竞争情报运营实践和管理实践,包括竞争情报收集子流程、竞争情报分析子流程及竞争情报服务子流程四个部分;“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应,包括有形和无形媒介的传递,比如信息、资金、物资等,其核心是企业战略和用户需求。

三、实施:构建竞争情报体系的关键任务

按照竞争情报体系模型框架,从外往内、从前往后,我们能够清晰地界定建立和发展竞争情报体系的五大关键任务:

1. 明晰竞争情报部门的目标和职责

竞争情报部门的目标是通过竞争情报这一强有力的战略工具,为制定战略决策提供支持,帮助高级管理层明确企业发展的主要驱动力和企业绩效的主要驱动因素,从而提高企业竞争力,并对未来市场方向进行预测。

按照简•P•赫林的观点,竞争情报部门的职能主要包括三方面:

•战略决策和行动,包括战略计划和战略开发;

•早期预警课题,包括竞争者的动机、技术上的新发现和政府行为;

•市场上主要参与者的描述,包括竞争者、客户、供应商、管制者和潜在的合作伙伴。

2. 明确情报用户及其情报需求

用户是竞争情报流程的起点和终点。用户可分为两种类型:战略型用户和战术型用户。战略型用户使用情报的目的是制定并实施长期商业战略,而战术型用户使用情报的目的是完善当前的决策和规划。竞争情报部门的服务重点是战略型用户,但是也应将战术型用户考虑进去。

3. 定义和开发情报产品及服务

竞争情报产品是指任何能使公司保持竞争力的有关市场的信息和知识。在向用户提供竞争情报产品时,根据用户所处的管理层次提供不同形式的情报产品,呈现金字塔型的分布,如图2:

4. 识别和建设信息源

为避免一些与情报需求无关的错误信息、过期信息和重复信息以及不完整信息等垃圾信息的干扰,情报部门必须明确具体、有针对性的情报搜集目标,找出正确、可行的信息源,以充分、有效地发掘和利用相关情报资源。http://www.globrand.com/信息源是多样而繁杂的,例如客户、竞争对手、合作伙伴、员工以及公司记录。许多信息源存在于企业内部,例如:销售代表客户服务代理人、有亲属在竞争对手公司工作的员工等;也有一些信息源来自于企业外部,例如:专家和权威意见、商业新闻、互联网、展览会等。通常,信息源的四个基本领域是:二手数据、原始研究、口头传播和管理信息系统或机构数据库中的信息。如图3所示,为某企业战略早期预警系统的信息源:

5. 建立和优化竞争情报基础设施

竞争情报体系的有效运作,需要组织和人员、流程以及技术等若干基础设施的密切配合。主要包括三个步骤:

一是组建竞争情报部门,设置竞争情报主管、竞争情报分析员等职位并配备相关人员,以协助竞争情报体系的实施。竞争情报部门大致有集中式和分散式两种模式,绝大多数企业采取了某种程度的中心式组织方式。例如,宝洁公司把分散在各个部门的分析团队组合到一起,创建了一个新的全球分析团队,隶属于其信息技术分公司。调查显示,竞争情报部门较为普遍地隶属于市场营销部、企划部或战略规划部。

二是建立相应的支持流程以配合竞争情报。这类支持流程对于保证企业竞争情报的有效性具有重要意义。它通常包括三个子流程:

•竞争情报收集子流程,即根据确立的情报课题,收集、整理各种信息,并作初步筛选,同时做好文件、记录等资料的保管及定期归档工作。

•竞争情报分析子流程,即应用恰当的分析方法与技术,深入分析情报信息,生产竞争情报产品。

•竞争情报服务子流程,即以各种适当的方式优化竞争情报产品,及时将产品传送给情报用户,并为企业决策层提供快捷、友好的浏览、查询服务和情报服务。

三是开发有助于竞争情报体系顺利推行的相关信息技术。高管人员应当和IT部门一起,营造一个符合企业战略的良好技术环境,以便于数据的收集、管理和报告,以及最大程度地在企业中推行竞争情报体系。企业应当建立一个整合、灵活而且具备商业智能的竞争情报IT平台,比如一个内联网上的竞争情报网站,一个包括各种内外部数据仓库和决策支持技术的数据处理中心,一个非常强大的论坛平台,等等。

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