白酒十三五 万亿大战略
2016-03-09 全球品牌网  徐广生

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2013年白酒行业累计完成销售收入5018.01亿元,同比增长11.22%。2014年全国白酒行业销售收入5259亿元,同比增长5.7%。尽管较前期放缓,但这组数据对于走过2013行业谷底的白酒却倍感慰藉。根据近三年白酒产业结构调整数据与综合表现,借鉴规模化企业十三五规划,预计到2020年行业收入将增长到 9000 亿元并有望突破万亿规模。白酒体能的增大,对于行业是一个积极的利好,如何把控好国家产业政策与十三五机遇做大做强,是国内酒企继2000年以后面临的又一个重要战略周期。

一、白酒十二五综合论述

 根据行业预测,未来5到10 年,中国白酒行业将逐渐从高成长期过渡到成熟成长期,未来 5 年行业销售收入增长中枢将从过去 5 年的 25~30%的下行到 10%的常规化增长,并且主要依托均价的提升而非总销量的增长。同时消费结构和产品结构也将从目前的哑铃型(两头大中间小)逐步变为橄榄型(两头小中间大),相应的行业供给格局进一步向大型名优白酒企业集中。

综合中国白酒行业2013年-2015年三年调整期来看,在宏观经济步入新常态的背景下,白酒业也进入了新的发展阶段,行业增速维持低位,淘汰、分化、优化的故事频频上演。中国白酒坚持回归,理性发展,遵循市场规律,在变革的阵痛中拥抱希望,艰难前行。

首先,在白酒产能方面。2014年,全国白酒总产量1257.13万千升,增长率2.5%;全年白酒行业销售收入5259亿元,同比增长5.7%。在经过产业调整的去产能泡沫、去价格泡沫后,“原来生产高档酒的酒企纷纷转变产品结构,在中低端酒布局、扩大生产”,带来了全国统计产量的增长。2015年规模以上企业白酒产量规模将基本保持平稳,全国范围白酒产量会继续下滑,符合白酒产业与行业规律。

其次,在公司业绩方面。经过近三年的深度调整,伴随着白酒行业泡沫的逐渐挤出,品牌力较强酒企变革力度的加强,以及终端动销的渐趋恢复,部分上市酒企业绩显现企稳改善趋势。随着酒企对行业新常态更为适应,民间消费占比逐渐提升,加上低基数效应,以及混合所有制改革行业注入新活力,部分酒企业绩改善趋势有望延续。

再次,在产品结构方面。随着高端市场的趋于稳定,发力“腰部”或中低端市场已是行业大势所趋。2014年白酒业延续了2013年以来的“腰部”浪潮,中端、低端酒市场全面开花。各大企业在不断进行产品结构调整的同时,十二五期间白酒业的产品创新层出不穷,推出新品的步伐大大加快,不少酒企均有新品亮相。

最后,在渠道发展层面。伴随着传统渠道的成型与成熟,一些新兴渠道也这次调整变革迅速崛起。因为顺应了行业渠道下沉的趋势,具备交易便利、营销成本低等多个优点而取得快速发展。新型渠道和O2O模式快速发展。厂商之间合作和利益一体化的趋势明显,流通领域的新变化正在重塑新的厂商关系。

三、白酒十三五有望突破万亿产值

白酒的传统需求仍具增长潜力。

首先,从数据表面上解读。2013年白酒行业累计完成销售收入5018.01亿元,同比增长11.22%,增速比上年同期回落15.6个百分点;实现利润804.87亿元,同比下降1.92%,增速比上年同期下降50.44个百分点。2014年全国白酒总产量1257.13万千升,增长率仅为2.5%;全年白酒行业销售收入5259亿元,同比增长5.7%。2013年开始受国内环境影响白酒行业受到政策性影响整个行业处于颠簸期,即便如此连续三年白酒走势仍持续发展,足以证明了该行业的强劲刚性需求仍然存在。

其次,从消费结构上分析。白酒市场的持续是中国白酒消费人群和消费习惯在短期是难以改变。这是由中国人口统计学基础和白酒独特消费方式决定的。根据CEIC 数据显示,未来十年,中国 30~55 周岁男性人口规模将保持在 3 亿左右,直到 2020 年之后才有明显下降。因此,白酒的消费人群可能是稳定的。同时,白酒的“佐餐群体饮用”特殊消费方式和中国浓厚的酒文化决定了它有很强的消费粘性。

再次,增长动力从单一驱动到双轮驱动。过去十年,白酒的消费增长主要跟投资的增长相关。2002~2012年,白酒行业销售收入增长将近 8 倍,同期固定资产投资增长 11 倍,财政收入和财政支出分别增长 6.2 倍和 5.7 倍,而社会消费品零售总额仅增长 3.9 倍。白酒行业的增长主要受投资带动的以增加商业机会为目的社交活动增长的驱动。未来十年,投资可能仍将在经济增长中发挥重要作用,同时新型城镇化带动居民社交活动和外出就餐持续增长,个人收入增长带动消费结构持续升级,因此,白酒的增长动力可能呈现双轮驱动的特征,因而增长可能更为持续和稳健。

因此,中国白酒行业的收入增速虽然将会有所下降,但仍然相对较快,预计到 2020 年白酒行业收入规模将增长到 9000 亿元并有望突破万亿大关。

三、面对白酒十三五行业巨头如是说

遥想五年前,白酒行业正处在黄金十年,虽然不少行业分析与思考者已经预见到了高速发展的模式不可能持续,白酒行业生产面临严重的产能过剩问题,盲目开工与扩大的产能并没有与真实的市场需求相匹配,但火热的市场现实令不少企业仍将高启的增长数字作为“十二五”规划的重要目标,正所谓人随浪涌,马拥群行。

从2015年下半年开始,国内主要白酒生产厂家纷纷把“规划未来五年”提上了议事日程。从2016年开始的“十三五”,对于白酒行业来说,是关键性的五年,从行业整体上看,调整期中的五年,转变生产方式的效果将进一步显现,白酒能否保持国人酒类消费中的首要地位,合理均衡的产业结构能否形成,在此一举;对于企业自身来说,能否在有限的时间内,将过去的以产品为中心,转向以服务为中心,适应市场与消费的快速变化,事关生死。

白酒十三五规划尚未出台,国内各大酒企却早已按耐不住,纷纷就各自企业的十三五进行了提前规划。其实百亿的梦想对于酒企来讲并不陌生,早在2011年郎酒开街仪式上,川酒的六朵金花就早已放风出来,但国内的大环境影响使得大部分酒企的目标纷纷落空,所有的归责都集中都是一个大环境带过。然而相对于十三五而言,作为领头羊的川贵两地酒企更帅换将,新班子、新时期、新起点下的万亿目标下的千百亿梦想似乎更给业界增添了几多遐想。

茅台集团董事长袁仁国在2015年召开的的“茅台酒股份有限公司发展战略研讨会”上曾声明,茅台集团的”十三五“规划正在紧锣密鼓的制订中。“十三五”期间,集团公司将坚持“一品为主,系列开发,确保做好酒的文章;做精主业,上下延伸,理性拓展酒外天地”的战略总思维,以差异化竞争,集约化管理,多元化发展为战略主线,调整产业结构,优化整体战略布局,依靠“品牌、资本、文化”三大战略杠杆,咬定2020年千亿目标,明确四大业务板块、五大关键能力建设和六大核心业务发展战略,推进酒业、上下游一体化、金融投资和其他多元化业务板块全面发展,把茅台集团打造成为多元化投资控股集团。

对于五粮液未来的“十三五”发展规划,集团董事长唐桥在2015年12月曾表示,上市公司的“十三五”,一是创新模式,二是提升品牌,三是整合资源。他还指出,集团已明确“十三五”将继续“凸显酒业”的发展重点。五粮液在“十三五”期间的目标是:“创新驱动,凸显酒业、做强多元”。“模式创新、战略创新、合作方式创新”是股份公司下一步发展重点。从具体目标来看,就是要确保目标任务完成,1+5+N的产品实现量价提升。其中,2016年要继续实现增长。五粮液相关人士在沟通会上表示,2015年预期销售目标已经完成,营销改革等方面也已经完成,未来将按照“收购一个酒厂,占领一片区域,树立一个区域品牌”、“在全国一盘棋,有所布局的进行并购,在重点省份进行并购”思路,在十三五机遇期进行并购。

在2015年南京举办的秋季糖酒会上,剑南春明确了“十三五”规划,即:从2016年到2020年的五年期间,剑南春销售规模将达到100亿元。并在300—400元的销售价格带上占据绝对的领导地位。值得注意的是,这是剑南春首次提出百亿目标。剑南春将一如既往的确定水晶剑南春为公司核心产品,一如既往将中高档产品做成亲民主线,努力稳固提升剑南春作为国内一线品牌的市场影响力,在接下来的工作中,剑南春将结合新的商业模式和营销策略,并且在强化唐文化的同时加强与消费者之间的直接沟通。剑南春综合市场情况,提出六大战略营销计划,为实现“十三五”勇夺100亿,打下坚实的基础保障。

汾酒“十三五”的主要经济指标为:两个200亿元、两个翻番,即营业收入和资产超过200亿元,白酒销售收入和集团利润翻番。而在“十三五”期间,汾酒持续加强品牌规范、品牌整顿和品牌塑造工作,优化“1+2+N”品牌格局(即汾酒+竹叶青、杏花村+个性化品牌),同时汾酒还将推进混合所有制改革,按照国资委的统一部署,积极推进股权多元化改造。

四、白酒十三五万亿大战略

中国酒类生产企业鱼龙混杂,目前国内有18000多家酒企,有执照的大约7000多家,但是前100家酒企的规模占整个酒行业的90%。也就是说市场上存在的绝大多家酒企均是小酒企。伴随着酒水行业的变革,也开启了优胜劣汰的行业洗牌。

自2012年下半年以来,白酒行业因政策与市场的原因迅速进入下行,随之而来的调整期迟迟没有迅速升温的迹象,庞大的库存与产能浪费也时刻烧灼着厂家与商家的心。经过近三年的行业调整,积压在渠道中的库存产品基本消耗贻尽,但互联网电商等的异军突起让白酒厂商发现,以往的缺货—补货规律已经被打破,旧有的市场平衡正面临各种形式的冲击。B2C、O2O、C2F……各种模式层出不穷,侵蚀着传统酒商的“地盘”。

而一向处于上游,占尽主动优势的厂家,则更面临着与消费市场脱节的尴尬境地。一直以来,厂家对消费者与市场的感知,都是能过渠道与商家这只触角实现的,生产与推出什么样的产品更适合终端消费者,似乎是中游经销商所要考虑的事与自己无关,而厂家要做的,只是发货与收钱。然而,行业调整残酷的现实让厂家认识到问题的严峻,而茅台、五粮液等一线名酒的回暖经历也让厂家们认识到,只有改变才能渡过危机。

十三五对于白酒行业是一个全新发展时期,是一个大浪淘沙、泥沙俱下的发展过程,与十二五一样,同样会催生类似洋河蓝色经典的行业传奇与成就亿万、千万富豪的大好时期。在行业巨头酒企梳理与制定十三五规划同时,借鉴十一五、十二五走过的路径中实战,更多规模化酒企应该把握与关注几个方向:

1、制定好大战略规划。经历过十二五的调整期,白酒的价格泡沫进一步消退。产品结构日益完善,消费层次进一步明显。白酒的战略规划一定要保持清醒头脑,根据企业自身在行业的位置、规模优势、渠道优势、单品优势提出相应的战略规划。科学的规划能够使企业迅速整合自身优势,确定自身的核心竞争优势进行开展相应工作。

①定位规划。从战略规划中的定位来看,茅台的主导定位、洋河蓝色经典的抢占定位、杏花村的细分定位、东北纯粮酒的对立定位都在具体经营中成为成功模式值得大家借鉴。但是从实战中来看,仅有定位是不够的,告诉你事谁很重要,更重要的消费者的识别成本。河北巨力的刘伶醉也曾提出古烧锅的概念,但是该酒企却铺天盖地地用一个莫名其妙的古装演员黄圣依演绎一副游戏图案,不伦不类结果造成消费者视觉混乱。所以在十三五期间,酒企不仅要定好自己定位还要考虑渠道、消费者角度的双重反定位意识。你是谁固然很重要,但是与渠道与消费者又有何干?表述自身定位一定要考虑对方与受众感受。

②目标规划。目标规划为一般采用smart原则:即S:(Specific)明确性,目标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确理解目标;M:(Measurable)可测量,目标要量化,考核时可以采用相同的标准准确衡量;A:(Achievable)可实现,目标要通过努力可以实现,也就是目标不能过低和偏高,偏低了无意义,偏高了实现不了;R:(Relevant)相关性,组织目标与个人工作能结合;T:(Time table)时间表,要在规定的时间内完成。实战中企业的目标规划一般指销售目标规划。销售目标规划有三个原则:首先成本型目标,这种方式在2013年很多中小企业中十分普遍,即:根据每年公司运营所需的所有成本加上对利润的要求,直接换算出公司未来一年的营销目标。这样的模式,我们不能说有错误,因为,这是企业得以继续生存下去的必需目标。企业在发展之初还处于生存阶段之时,这样制定目标的方式是可以理解的。但是,如果一个企业永远使用这样一种简单的方法来制定每年的营销目标,那么企业的发展必然要受到限制。其次是简单类比型:这种方式到2013年同样被众多国内企业所采用。即:在充分考虑了继续经营所需的资源后,同时根据自身行业或同行业的平均增长或平均规律进行简单的类比,进而对未来一年的经营目标进行一个简单的设定。这种方式看似是考虑到了市场环境、竞争环境、同业水平、自身以往经营情况等多方面因素,实际上,如果没有完善、科学的对目标的核算方法支持,到头来这样的目标仍然避免不了流于形式。因此,虽然比第一种方式前进了一步,却依然属于主观、拍脑袋的形式范畴。其三是这种方式是21世纪被大多数国际公司普遍认为较为科学,并且采用的方法之一。这种方式通常是通过对过去几年中企业在市场上的表现以及对自身资源的合理评估后,通过有效的调研方法,取得一些相关的参数指标,进而把这些指标参数运用到一个通用模型中,进行调整与计算,从而最终得出未来一年营销目标的合理范围;第四是战略目标原则,是企业为了保障企业自身发展需要而提出的超常规目标,行业比较熟悉的就是汾酒的百亿目标规划与郎酒的百亿目标规划。

组织管理体系规划。相对于食品企业,传统白酒的组织体系还是粗放式管理机制。白酒营销组织的建设不仅仅体现在组织结构的配置,更重要的是结果的效益最大化。目前白酒营销人员的考核主要是以业绩论成败、销量论英雄。这种简单式的考核曾经快速驱动市场占有率,但是从地面来看,也正是这种肤浅的市场根基,使得部分酒企在这次调整期遭受重大创伤。2013年至2014年冲击最大的不是茅台五粮液,也不是一直附在地面的地方白酒品牌,而是那些靠泡沫起来的二线品牌。透过这次调整,对于白酒企业组织的规划应该从战略定架构、岗位定职责、目标定薪资,真正体现与激发组织的潜能最大化。未来白酒的全渠道结构,已经不再是单纯的公司+客户型粗放式结构。公司持股、公司配股的新型渠道激励已经凸显其在整个销售过程中的积极作用。面对十三五,公司+管理团队+经销团队+渠道团队格局模式的评估是降低内耗、统一思想的最根本,谁能够意识到渠道关键环节的作用并积极进行改善,在未来竞争中谁就能操作更具竞争力。

④产品管理体系规划。从国内酒企的产品结构来看,通过调整期,各酒企也似乎都相应地就自身产品结构进行了改良与完善,广义的产品结构调整固然是企业经营的根本,但是产品结构与市场的匹配度与适应性才是完善结构的关键。“管生不管养”是国内酒企的一个大的通病,研发重研发、销售重销售。企业负责人稍微统筹偏差,问题便来了。企业没有产品经理概念,造成产品草率上市、年少而终的大有人在。另外目前的酒类流通商已经不是十年前的流通商,多年的酒海纵横已经将这些代理商培养成相对专业的营销行家,用什么样的包材、灌什么价位的原酒、如何比主品牌更具竞争力?如何赚取更大的利润?造成酒企贴牌产品的无序开发,尽管在销售上弥补了一下业绩的面子,但是主、副品牌的管理不当,往往一时间的产品喧宾夺主。第三,市场管理层面的窜货、打假管理体系的重视度。为单方面追求业绩,前几年所有酒企都开发了不上所谓团购商,三公消费一出台,唯一的出口被截,全国抛货成了一大风景。由于缺乏必要的评估,造成市场价盘下落、渠道利益受损、其他竞品乘虚而入的蝴蝶效应。产品是企业造血的核心,产品管理体系事关企业生死存亡,建设完善的产品经理制度借以建立企业产品管理体系是时下与未来的一个重要工作。

产品体系是企业赖以生存的基础,目前,尽管各个酒企已经形成初步的高、中、低纵向产品带。但是,从十三五新的出口角度出发,这个产品带还尚不能支撑酒企千亿、百亿的战略目标。以此,新产品的研发还需要持续进行,新产品的研发始终伴随企业整个发展。

⑤促销规划。狭义的常见的促销多用于门店的促销活动,通过买赠来体现产品的优惠与性价比优势,刺激购买。实战中的促销已经上延到中下游产业链,配合产品不同周期的发展需要,厂方规划出相关的政策性激励活动,进货旅游促销是白酒行业常见的促销方式并且在很长一段时间里屡试不爽。从中高端白酒市场来看,常规化促销方式仍然有效,但是面临升级。调整期带给渠道的压力、彷徨与对于白酒行业困惑急需进行辅导,中下游产业链端的隐形需求进一步凸显。这个现实对于促销是一个困难也是一个机遇,如何把控好中下游产业链的表象需求与隐形需求,积极引导与驱动产业链健康发展,是十三五期间做好促销策略抉择一个最直接的参考。

区域市场布局规划。十三五期间,相对白酒行业而言,客观上来讲除了茅台、五粮液之外,更多的二线品牌将在这次深度调整期处于区域品牌范畴,这是一个客观存在的事实。白酒原产区格局已经形成,白酒消费成型与成熟的省份在国内也就是东三省、河北、山东、河南、江苏、安徽、两湖、川贵等十几个省份。按照规模化企业百亿战略规划换算,也就是在未来五年间单省份贡献值要超10个亿才能达到企业的十三五目标。从产品端来讲高中低产品的份额占比各省份消费结构差异迥异、各不尽同。届时客观做好大省区规划并借助国家城镇化建设政策进一步下沉规划亿元县、千万镇是一个极其现实的话题。。

⑦渠道管理体系建设规划。对于任何商品而言渠道是一个绕不开的站点,白酒亦然。从实战上来看“渠道为王”说法并不完全正确,经营中我们发现,渠道就是渠道,渠道不会造势只会借势,这是渠道的核心功能与经营本质,渠道能成就一个品牌也能轻易毁掉一个品牌。以洋河蓝色经典为例,洋河的战术策略是先做团购、后来对接渠道,等等渠道利润摊薄时加以陈列改善渠道利润。但是有些酒企杀鸡取卵、急于求成,套用别人模式一上来就大搞生动化,只求形象好看结果没有持久性,最后只落得、落荒而逃、完败而归。所以正确评价渠道作用、科学引导渠道健康发展、积极拓宽渠道经营、大力扩充渠道流量是非常关键的。渠道经营过程中我们要看到渠道是一个非常规的组织,他们也需要上游的呵护与关心,十三五期间,可以建设渠道俱乐部平台进一步增强渠道对上游的品牌粘性与忠诚度。

⑧品牌管理体系规划。2015年11 月 18 日,北京梅地亚中心“央视 2016年黄金资源广告招标会”,青岛啤酒以1.8568亿元人民币位居酒业中标第一位,位列标的物第四位。而此前三年即2012年11月18日同样的招标会上,茅台央视投入为6.23亿元,剑南春6.09亿元,五粮液4.99亿元,西凤酒3.42亿元,劲酒3.17亿元,洋河股份3.11亿元,汾酒1.61亿元,四特酒1.6亿元,水井坊0.7799亿元。十三五期间,品牌体系的建设将于产品销量并轨同行,笔者预测尽管十三五酒企会有突飞猛进的增长,但是像过去大手笔投入央视时代会一去不返。白酒是一个具有文化与市场双价值的商品,泸州老窖的封藏大典与酒道表演已经成为中国白酒文化演绎效仿的标准;水井坊酒酿酒沙盘的路演也为白酒文化的传播起到积极的作用。十三五期间建议企业的品牌传播重心转入公益事件传播、社会主题活动传播上来,进一步搭建好空中视觉、官方网站公众平台与地面形象展示企业完善的三维品牌传播体系。

2、梳理好大战略关键。从战略角度分析清晰的企业战略是企业统筹与统领三军的核心竞争力。没有战略意识与战略观念只是误打误撞时代已经过去,酒企与酒企之间的对抗所有资本、体能、市场的对抗集结到市场消费端都是战略与战略的对抗,一个清晰的企业战略是酒企立于不败之地的坚实基础;从产品与渠道角度分析,产品为王到产能过剩,渠道为王到渠道绑架,在近十年的行业发展来看,都是一个伪命题,唯有品牌才是真正的王者。从现代管理学与行业模式分析。www.globrand.com厂方、省级代理、经销伙伴、分销伙伴、消费者是较为直观的封闭链条。但是从业内发展来看,所有的企业几乎都忽略了这个链条另外两个“隐形翅膀,”即依附在代理关系下的管理团队与介于经销商与分销商之间的消费领袖的感觉。所以,从实战过程中反应出的问题才是酒企改善与关注的关键点。只有梳理好各个环节的关系、正确处理好各环节的利益,才是市场发展的基础。食品工艺质量保证体系的HACCP计划,同样适用于白酒企业销售管理体系的保障。

3、把控好大战略执行。战略执行是指狭义上企业内部的执行。如何制定好一个战略规划,如何执行好战略规划,又是战略规划的主要内容,这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难:一是这种规划一般均是一次性的决策过程,它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统,往往得不到管理人员的承认,他们喜欢用自己的经验建立启发式模型,由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。二是参加规划的专家多为企业高层领导,他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化,因而要求进行内部的变革以适应外部的变化,这种变革又往往是这些企业经营的执行人员不欢迎的,这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。所以战略执行前的调研、互动与战略制定后的培训相当重要。2000年左右“执行力”概念大行其道,但是十几年过去了行业一概如此。员工不认真的前提是认同,目标的不认同折射出目标达成是否自身利益的纠结,这才是执行落实中需要解决的现实问题。所以有些企业采取了高层配股与中层参股的形式在一定程度上可以有效缓解这一矛盾。

4、配置好大战略保障。做谁?做到谁?以企业不仅要有清晰的战略规划,而且要有清晰的反战略规划。销售目标是一个枯燥的数据,首先如何客观分解目标;其次分解的科学性与客观性;三是大目标与分解目标总配套支持计划。常见的包括政策支持、人员支持、车辆支持、促销支持、广告支持。这些文案有些企业是制式化的。但是关键是目标是辅以市场的,而市场是动态的演绎。修正与更改是常态化的现象,所以企业在目标分解时要考虑市场修正的幅度,出兵作战不能等到战争结束再修正。企业战略企业要根据修正的幅度、范围、频率及时修正总的支持计划,以确保目标的正常实施与完成。伊拉克战争期间,多国部队“沙漠之狐”行动曾用压倒对方的反导系统有效制衡了萨达姆空中打击,对巴格达实施摧毁性打击之后,以海军陆战队为首的“沙漠军刀”行动顺利实施。现代信息化战争表明,构架“海、陆、空”三维作战体系对于现代商业战争同样可以借鉴。

白酒十三五是一个全新时期,行业万亿规模的实现依托的线下规模化酒企的千亿、百亿产值的积累。因此,从这个角度上来讲,面对行业的万亿市场蓝图,线下企业如何确立自身的规模愿景目标更具现实意义。通过十二五走过的路径中国白酒毕竟走过曾经的最艰难岁月。透过数据解读,更使白酒行业坚定了抢抓机遇、迎难而上的信心。十三五发展中,我们应该清醒地看到反腐环境下政府消费下行客观现实,但也应意识到新城镇业态的消费崛起、城市社区经济产业圈将进一步形成的机遇。一并客观、科学、务实地评估企业在未来战略中的各种利好与风险,果断、及时、迅速调整与规划十三五战略规划与布局。在中国白酒发展的时代列车上每一个白酒人都是乘客,在酒海冲浪的大潮中每一个酒企都是水手。希望透过白酒产业突破万亿产值的提升必定会带给这个行业质的飞跃,每一位这个白酒人都有责任在万亿产业发展中运用自己的领域鼓与呼,为中国古老的白酒文化谱写辉煌与灿烂。


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