如何走好自己的路?2018,基层医院的生存发展策略!
2017-12-18 全球品牌网  于斐
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 没有优秀的医院,只有时代的医院。

当前,医疗产业正面临消费需求转型期。

一段时间来,我作为主讲嘉宾,先后应邀在北京、广州、青岛、成都、南京、上海、长沙等地出席了一百多场有关新医改下医院战略管理与品牌营销方面的高峰论坛,在会上我结合自身的体会和实战操盘经历做了重点发言,给许多医院投资人、管理层领导等各方来宾带去了新的思维方式,并给他们指出了今后的发展方向和突围策略。

就拿新医改政策来说,有不少官员和专家已做过不同层面的解读和评论,但那大都是学术性、专业性、理论性的,过于抽象和虚泛,缺乏强有力的针对性和说服力,而我所做的独家解读,不仅有自身的真知灼见,更充满了实用性、实效性,其特点就是一听就懂、立马能干,而且知道该干什么,怎么才能干出名堂来,试想具备如此好的效果,难道还会不受学员们欢迎吗?

二十多年来,著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师不仅致力于医院品牌营销战略管理和实践操作,更注重立足实战角度,总结出了许多闪耀着智慧火花和能让人一听就懂,并照着执行就能成功的实用型理论,权威的《健康报》、《中国医药报》、《医药经济报》、卫生部《医院领导决策参考》杂志、《中国医院报道》杂志、《中国卫生》杂志等许多重量级媒体更是以专栏和专家评说的方式把我有关医院营销和管理的文章进行重点报道和独家刊登,有关针对医院营销上的独家理念更是被广泛转载。

坦率讲,新医改对基层医院创造了很多新机会,但由于基层医院以往经营上粗放式作风,往往是凭经验和自身感觉做事,如果不注重营销上的创新、管理上的升级和内涵上的修炼,今后仍旧会面临众多的变数和洗牌,最后淘汰出局,败下阵来。

医院管理,新时代需要打造品牌力

十九大报告指出,中国已经进入了新时代,新时代主要的矛盾体现在人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。

有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明,83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项,78%的患者希望出院后有追踪和随访服务,76%的患者希望医务人员能经常巡视病房,70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识,48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

调查结果不但说明了患者的期望和需求,也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处,即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。

对医院经营来说,格局决定结局。

美国肿瘤社会学家霍兰先生曾提到,医者有四个救生圈

一、技术魅力与呈现

二、爱心与人格魅力的表达

三、温暖陪伴

四、信仰与生命哲学的感悟与支撑

有很长一个时期,许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。

虽然医院规模建设取得较快的发展,但同时也带来了高精尖设备大战,以致于医疗费用高涨,仪器设备资源浪费等负面效应,不和谐现象屡屡发生,“看病难”、“看病贵”愈演愈烈,医患关系日趋紧张,加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延,成为突出的社会问题。

许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在,虽有专业化的技术依托,但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向;整个医院就是秉承着传统的理念,完全是被动的等待患者上门,虽有一些简单的服务措施,但往往缺乏精细化、人性化服务,比如很多人有这样的经历,去医院看病,就是在看医生和护士的脸色,感觉自己浑身的不自在;他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法,不能有效整合自身资源,使得资源分散化,缺乏集约化,不知不觉患上了医院营销短视症,走入了杀鸡取卵的误区。

事实上,发展难,成了许多正在寻求突破的基层医院的一块“心病”,事实上,就大部分患者来说,他们到医院去还是看一些常见病、多发病,而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低,主要是看医疗常规、服务流程和服务内容的规范程度。对医院而言,关键是如何把现有的医疗资源优化组合,把看起来平凡的工作做的尽可能完美。

一般情况下,医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展推广的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

应该说,时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。

在这方面,国内某些知名医院往往做的还是不错的,他们往往倡导以人为本。对内以员工为本,所有工作都围绕员工如何能最大限度地发挥工作主动性、积极性来进行;对外以病人为本,大到服务的目的(解除病人痛苦)、小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。

事实证明,在诊疗中,不能把病人当机器,因为你不会跟机器进行交流,不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗,把病和人有机的结合起来提供服务。以往,与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心,而不是以病人为中心。

当前,随着国家医疗体系的改革,将引发新一轮医院投资热。医院如何准确定位、塑造品牌、提升形象,已成为战略层面上如何结合医院实际、根据市场客观发展规律、整合优势资源,所必须考虑的问题。

君不见一些医院,由于其特定的专业性、技术性,绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往转为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,主动性和进取心缺乏,就整个市场体系来看,医院营销作为特定的组织形式,如何让患者的需求的得到充分个性化的满足,如何使服务理念进一步细分,并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等,应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

现阶段,有些基层医院在营销手段上开始注重了新闻策划和公关推广的传播,这是一个可喜的现象。所谓新闻策划,是指通过新闻媒介,借助热点事件,制造新闻点、寻求新闻眼,以此来树立企业形象,树立品牌,营造医院良好的外部发展环境,创造产品和服务市场、培养和培育消费需求,从而达到与外部企业和产品竞争的目的。就医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去、快速占领患者心智空间,离开营销是万万不行的。

著名品牌营销专家于斐老师认为,医院所有营销工作的出发点,就是要把着眼点聚焦在患者身上,关键是如何避免医院进入市场后消费者的“FUD”心理(fear 害怕,uncerfainty 不可靠,doubt怀疑)。

一般来说,通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识,从而在医院和患者中形成亲和力,用无形的沟通聚拢起心灵上的互动,从而形成认识感受上的一致性,避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理,稳定并拓展消费群,延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

当然,医院之所以纷纷在医院管理、环境和服务上下足功夫,除了提高利润、增加效益外,还希望实实在在地为患者提供一个接近发达国家水准的舒适、舒心、舒畅的健康场所,以此促进医院的长治久安并确保医院良性发展。

随着医院的不断发展和进步,那些普遍尚处在粗放管理阶段的医院更加应该注重对职工人性化的投入。医院在尽力创造良好的工作环境的同时,更加关心职工的身心健康,加大福利经费的投入。

当前,随着宏观经济的增长,医疗保健制度的改善,医疗行业管理日趋规范化,作为医院,更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证,医院的环境、风貌、人员的素质等会给病人产生直接印象。其中,医患关系应该是最和谐的关系,因为双方有个共同的目标——战胜疾病;而且诊疗过程也是一个充满人性化的过程。

医院管理,新格局需要提升竞争力

营销大师菲利浦·科特勒在《国家营销》一书中曾这样阐述:致力于自我营销的国家,必将极大的增加世界经济的份额和他们所服务的世界。

就医院营销来说,同样是这个道理,向患者提供更加实惠服务,已成为同行业市场竞争的新焦点。注重研究患者的服务需求,及时的为他们提供满意的服务,已成为医院在风起之涌的市场中立于不败之地的重要手段。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,现在许多区域性医院正在遭遇后危机时代,必须建立战略性思考平台,是进行量的扩张还是质的提升,需要从可持续发展方面进行协调,如果找不准定位、理不清思路、选不好模式,不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新,仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情,是支撑不了可持续发展的命运的。因此,医院经营中要采用品牌战略,那就是要创造出自己医院特有的服务模式,即符合市场,又适合病人,才能保证医院竞争力的持久发展。所以说品牌是市场竞争的利器,是一所医院乃至整个行业竞争力的体现。现在百年的大医院也都要下大品牌是医疗市场竞争力的象征,是赢得消费者的法宝。一旦消费者在你提供的医疗服务中形成“消费满意”,其往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。医院的品牌,除了产品固有的技术含量,产品质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产,包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。

医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标,以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变,其未来不仅涉及面广,而且往往是不确定的,医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时,应在科学分析的基础上,审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件,论证能否成功。

医院领导在作出决策时要改变以往按步就班,缺乏计划性和灵活性的做法。

医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展分销的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质,高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。

在实施医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划:

一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

医疗业务工作是医院的核心构成部件,医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此,医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

二是以智能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

在各职能部门中进行执行规划和执行行为指导,有效地运用相关管理效能,保证医院战略目标的实现。

比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽,犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等,在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性,达到考核的结果出绩效的目的。

著名品牌营销专家于斐老师认为,21世纪建立品牌资产的关键在于发展与顾客之间的互相依赖、互相满足的关系,根据哈佛商业评论的研究,当你的顾客流失率降低5%,平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上,这方面,山东省胶东镇某卫生院的做法十分有代表性。他们充分整合现有资源,挖掘现有潜力,以医患双方互利双赢为宗旨,从单纯“以治疗为本”转型到“以病人为主”上来,比如,“同样的医德比医风,同样的技术比效率,同样的质量比信誉,同样的效果比费用,同样的条件比便捷,同样的优质比满意”为主要内容的“六比”活动,就对同行有很大启发。另外,他们还对每月前来就诊住院的患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务,将对病人的关心延伸到院外,从而在全院营造了“关爱关心病人,全心全意为病人服务”的氛围,有效的改善了医患关系,使病人满意率直线上升。这方面同样的还有如南京某医院创造性的提出魅力“5S”服务标准,即smile(微笑)speeay(效率)sincerity(诚信)security(安全)sostenuto(跟踪)简称“5S。”自推广以来,同样得到了患者的普遍好评。

在日常生活中,我们会发现,患者在医院就医过程中是被动消费,一切都在医生引导下进行,由于医疗体制的弊端,最终使患者成为体制矛盾的承受者。如果看病难、看病贵问题得不到解决,医患之间缺乏有效的沟通,那么医院就会在患者心中渐渐失去诚信和神圣感。

随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构,我们迎来了医院营销的新时代。这是一个充分强调价值,主客观相互融合,强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新,它需要不断引领创造患者个性化消费需求,并强调以医院之间共同的价值体系和社会责任,企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造,其具体形态上往往从医院的愿景与价值观入手,着眼于与患者的满意度,不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点,关注社会,关爱民生,并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

世界医学教育联合会《福岗宣言》:所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能,缺少共鸣(同情)应该看作与技术不够一样,是无能力的表现。

因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信、实行全程亲情化跟踪服务。

基层医院2018年需要做到的8件事

分析市场,找准定位

孙子说:知己知彼,百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析,妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。

对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手:

一是调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率;

二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固,哪些学科还很幼稚或者还是空白;

三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力,进入医保人口的比例;

四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力;

五是调查分析医疗投资的环境,重点查清当地党委、政府及有关部门对待基层医疗机构的政策取向和基本态度。

通过以上五个方面的调查研究,可以初步决定医院的市场经营定位。

首先,确定是办成综合医院还是专科医院。然后,确定面向什么群体,服务的主要对象是谁。最后,确定采取什么样的措施,从何种途径,迅速占领锁定的市场。

在互联网背景下,服务价值的创造日益走向社会化和公众参与,医院与患者间的关系趋向平等、互动和相互影响,互动的目的就是要黏住患者。只有抓住了患者的兴趣点,才能引起关注、引发共鸣和参与,才能黏住患者。只有黏住了患者,才能在患者的参与和互动中传播经营理念、引导市场。所以,互动和参与只是黏住患者的手段,目的是要传播理念,影响市场和患者。

以前人们形容我们的医务人员?——“白衣天使”,这是何等的评价?

因此,基层医院应该做到主动宣传自己,制造话题和开展多种形式的健康主题活动,并通过网站、海报、橱窗、宣传栏以及以社交网络如微博、微信、视频等新型信息与患者一起分享,医院管理者要十分重视医患之间相互沟通;应该在医疗或咨询过程中,治疗方案、用药档次、服务费用等都与病人进行交流探讨;应该做到医患双方处于信任、透明的环境中,真正提高社会对基层医院的综合满意度。

一般来说,基层医院规模都不大,根据当前全国的情况来分析,中小型规模的医院只要不是办在小城镇,最好不要选择综合医院的办院思路,而应当走专科医院的路子,避开公立大医院的锋芒,瞄准其空档和薄弱环节,从一个或数个专科着手,迅速把品牌打响,然后乘势而上,做大做强。当前经营得比较好的基层医院多半走的都是这条路子。

概括起来说:在经营方向上,走专科、专病的发展道路;在经营战略上,选择差异化的战略方术,做别人没有的,做比别人更好的;在经营步骤上,先做,再做

确定目标,制定计划

从医院“领头羊”身上寻找管理切口,医院可以采用成立活动领导小组的方法,实行领导分工负责和责任追究制。对因工作不力而影响整个医院形象或发生差错事故的事件、人员,特别是领导人员,医院应根据“划分责任、责任轻重、责任到人”的原则,追究有关领导、科室负责人、分管领导乃至院长、副院长等领导的责任。

没有明确的发展目标,就没有方向和动力。当然,没有切实可行的计划,再大再好的目标也不过是空中楼阁,墙上画饼。

医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。

近期目标一般在五年以内,要包含:准确迅速的市场切入,叫得响的专科品牌,有竞争力的服务质量,不断壮大的人才队伍,日益完善的医疗设施。

远期目标则还包含:忠实可靠的客户群体,稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上,还可以对上述目标进行量化。

许多基层医院的建立时间比较短,优秀医生相对缺少,普遍情况是找一、两个退休的、具有专科特色的著名医生做头牌,加上资金方面的压力比较大,以及面临强手如林的三甲医院的竞争,甚至受到一些政府部门的“歧视”。

这就更加要求我们注重培养专业的医疗力量,增强人才吸引机制,做到引进与培养相结合,全面提高自己的医疗水平,配合优质的服务水平,以此来吸引广大的患者;也更加要求我们必须完善各方面的基础管理工作,必须明白作为医疗服务单位,是一个长期的发展过程,真正要做的是发挥自己独有的优势去抢夺市场。

为了如期实现发展目标,必须制定下列计划:基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等等。

整合人才,强化学科

卫生部原副部长黄洁夫说过:要激励医务人员在医疗市场中创新医疗服务模式。

《关于县级公立医院综合改革试点的意见》提出,基层公立医院的发展要坚持以改革促发展,加强以人才、技术、重点专科为核心的能力建设,统筹县域医疗卫生体系发展,力争使县域内就诊率提高到90%左右,基本实现大病不出县。

总所周知,医院竞争力的核心是医疗质量,医疗质量的核心是学科建设,学科建设的核心是技术人才。因此,能否建立一支优秀的人才队伍,从而健全相应的学科,关系到医院经营的成败。

人才队伍的建设一靠吸纳,二靠培养。吸引人才并留住人才,需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围,三者有机的统一,光靠待遇留人是远远不够的。而培养人才既要有战略眼光,也还要舍得投入,从长远来看,基层医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养,而不是主要依靠挖别人墙脚。

基层医院当前在人才方面存在不少问题,退休医生占了相当大的比例,中年技术骨干奇缺。这里有市场供给方面的原因,也有人才观不当的原因,需要引起我们的注意。

确定制度,完善机制

医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量,提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性,调动积极性的主要措施是岗位激励,岗位激励的主要手段是薪酬制度

合理的薪酬制度有两个要点,一是对外要有竞争力,也就是说员工的报酬与其他同类医院比,与相似的其他行业比,要有成就感和自豪感。二是对内要有公平性,也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致,要有自尊和公平感。

在收费上,可以采用加强财务管理,完善经济核算与分配以及控制医疗成本的方法来降低医药费用,杜绝不合理收费现象,做到“一日清单制”正确、清楚,实行检查和检验结果互通互认制,实施信息公示制,及时向社会公示医疗机构服务信息和数据。

另外,每月实行动态考核,以此做为医务人员目标管理和考评的重要依据,考核成绩与当月奖惩直接挂钩。不仅限于当月奖惩,职工每月的业绩累积,还形成了全年的考核汇总,此成绩也成为了职工每年工资变动、岗位调整、职称晋升、干部任用的直接依据。实行这一严格的约束机制,激励和培育了职工脚踏实地的做好每天、每项工作的岗位责任感。

随着医院的不断发展和进步,那些普遍尚处在粗放管理阶段的医院更加应该注重对职工人性化的投入。医院在尽力创造良好的工作环境的同时,更加关心职工的身心健康,加大福利经费的投入。

当前,随着宏观经济的增长,医疗保健制度的改善,医疗行业管理日趋规范化,作为医院,更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证,医院的环境、风貌、人员的素质等会给病人产生直接印象。其中,医患关系应该是最和谐的关系,因为双方有个共同的目标——战胜疾病;而且诊疗过程也是一个充满人性化的过程。

营造文化,凝聚人心

现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。

一家医院如果没有自己的文化理念就没有灵魂,医院文化理念塑造应当从以下几个方面努力,即以人本管理为中心,以诚信经营为基石,以学习创新为动力,以竞争激励为平台,以优质服务为根本,以制度建设为保障,以低耗高效为目标。

医院可以不定期举行诸如“患者满意是天大的事”、“没有患者就没有存在的价值”等警示性的主题活动,激发广大从医人员的“医德”,经常性的在全院开展象“关爱患者,热爱本职”等专业化的教育,切实加强职业道德、职业纪律、职业素质、职业技能教育,增强职业使命感和荣誉感。比如,与各科室负责人签订《患者满意工程工作责任书》、《抵制和拒收“回扣”、“红包”责任书》,加强源头防范与治理管理工作,纠正不正之风,提高医院的品牌度、知名度和美誉度。

从当前基层医院所存在的问题来考虑,医院文化建设应当着重从以下四个方面着手,再根据主要领导的个人气质和文化背景,逐步形成不同于他人的个性。一是创新,就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践;二是进取,就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展;三是诚信,就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献;四是务实,就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。

医院理念塑造应当从以下几个方面努力,即以人本管理为中心,以诚信经营为基石, 以学习创新为动力,以竞争激励为平台,以优质服务为根本,以制度建设为保障,以低耗高效为目标。

通过努力达到这样一个理想的境界:精干高效的领导,团结协作的部门,竞争合作的员工,上下齐心的医院,医患和谐的局面。

精心策划,加强客情

美国管理学者斯莱沃斯基在《需求:缔造伟大商业传奇的根本力量》中提到成功创造需求的6大关键,对基层医院来说有不少借鉴意义:

1、魔力:创造无法割舍的情感共鸣;

2、麻烦:解决顾客没开口告诉你的困扰;

3、背景因素:看似无关的因素左右产品成败;

4、激发力:让“潜在”需求变成真正需求;

545度精进曲线:缓慢的改进就等于平庸;

6、去平均化:一次增加一类顾客。

著名品牌营销专家于斐老师强调,医院营销的重要作用其实质就是吸引病人,扩大业务;在短期内快速扩大医院影响,迅速打开局面;长期稳定地吸引一大批忠实客户。

首先,要建立医院营销机构,配备专业营销策划人员,组建营销队伍,以医院特有的营销战略和营销方法进行培训,并制定有效的营销绩效考核奖励办法。

其次,要制订医院营销计划,明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。

第三,精心组织实施。

需要强调的是,要高度重视病人客户关系的管理,病人到医院来了,这仅仅是营销工作的第一步,如何做到让病人再来,并把没有来过的人带来,这才是营销的最高境界。

畅通渠道,争取支持

现阶段,在社会生活的许多方面,法制不健全,管理不规范,法律意识不强,办事找熟人拉关系,明规则无效而潜规则盛行,仍然是当今中国的一大特色。因此,基层医院必须利用各种渠道,需要重点沟通四个方面的关系,这就是企业界通常说的公关

一是沟通与政府有关职能部门的关系。沟通与卫生行政部门的关系,确保在行业准入与执业监管方面得到公平对待;沟通与药品监督部门的关系,这涉及药品和医疗器械质量监管;沟通与医疗保险部门的关系;沟通与工商管理部门的关系,这关系到医院广告宣传与营销竞争手段;沟通与税务部门的关系,以期获得税收优惠政策等。

二是沟通与新闻媒体的关系。尽可能增加医院正面宣传,在医院辐射区域树立诚信正统形象。同时,尽可能减少甚至杜绝负面报道,避免跟媒体成为冤家对头。

三是沟通与政法部门的关系。当前,医疗纠纷是困扰医院的最头痛的问题之一,医院正常秩序和工作人员人身受到威胁的现象时有发生,处理好与当地政法部门尤其是当地公安机关的关系,有利于得到及时援助和公正处理。

四是沟通与当地社区的关系。积极参加社区的活动,支持社区的工作,通过社区回报社会,可以使医院被当地社区居民顺利接纳,从而迅速站稳脚跟,这对医院也很重要。

沉着应变,防范风险

医疗行业是高风险行业,特别是处于我国当前社会激剧变革的时期,说每个医院都危机四伏也不算是危言耸听。一场突如其来的经营风险,轻则可能使医院遭受重创,重则可能导致医院倒闭。因此,有效地规避风险,妥善地化解危机,达到减少负面影响,降低损失,直至变害为利,是现代医院管理者必备的重要素质。

归纳起来基层医院最有可能遇到的风险与危机有五大来源:一是突发的重大医疗事故或医疗纠纷;二是媒体恶意炒作的负面报道;三是社会不良人员设置的医疗陷阱;四是个别执法人员的故意刁难;五是意外的火灾、盗窃和重大伤亡事件。

规避风险,化解危机,需要构建有效的风险管理机制,这牵涉到四个重要方面,一要有制度化、系统化的危机管理组织和作业流程;二要有高层领导的重视和直接领导;三要有良好www.globrand.com的内部信息系统支持;四要有善于处置危机的管理人员。


于斐欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。于斐新浪认证微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 联系电话:013906186252 网址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:[email protected](与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入于斐专栏

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