打开商业模式黑箱,突破科研院所规划不实、改革不灵的行动困境
2018-01-24 全球品牌网  赵春明
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【摘要】转企发展路径的基石是什么?科研院所当前规划不实、改革不灵问题的突破口在哪里?——商业模式、准确说是内商业模式。用内商业模式的自主可控与细腻变化,搭建起外商业模式升级跃迁的阶梯;通过商业模式,向上可做实战略规划,向下可统领各项改革。

从四技服务到产业化发展,商业模式的重构与升级始终伴随科研院所转企发展进程。产业化发展模式本身,及其与传统四技服务模式之间,均存在丰富的商业模式类型。各种商业模式类型的合理组合、有效连接与发展过渡,实际搭建了科研院所企业化发展的行动路径。

然而长期以来,科研院所在商业模式的使用上非常粗放:易用、好用的商业模式在院所内遍地开花,几乎所有二级业务单位都在做;同时开展的商业模式类型众多,但又都处于松散、随机的状态;只用不建——缺少能级提升、集成优化、战略规制等建设和发展行动。

随着近年社会经济和技术环境发生重大变化,科研院所的发展与改革模式受到严重挑战:现有商业模式问题缠身,很多已名存实亡,一些院所甚至退回到以传统纵向课题或军品业务为主的模式上;仅在体制机制上着力、在组织管理上改革,已愈发不灵;虽然意识到要顶层设计先行,但终是一纸难以落实的规划文本……

商业模式粗放发展阶段已经结束,科研院所已经到了要对商业模式进行深入分析和专业实践的时候。从商业模式入手,向上可做实战略规划,向下可统领各项改革——增强传统改革手段的指向性和有效性。为此,本文将结合复斯咨询经验和专业研究,完整展示一个研究院的商业模式实践,为科研院所在理解、打开和梳理自身商业模式时,提供必要的方法和参考框架。

一、商业模式及其刻画

商业模式(Business model),即业务跨商业主体的操作方式:本主体与各类商业主体之间的业务分工、合作方式与交易结构(合作双方的经济关系和风险结构,及本主体赢利模式)。商业模式在根本上反映了企业的战略思考和行动,内含着对赢利模式设计,以及有关生存、竞争和发展的一整套策略。实践中,一类业务可有多类商业模式,且各有不同的成立条件、竞争效力和发展效率;不同商业模式间也有各种层次关系,商业模式的运用水平既反映在对单个业务的商业模式设计与实现上,更反映在企业级商业模式的设计与实现上——更难模仿和超越。

在讨论商业模式时,一般都把企业内部作为黑箱,但对科研院所当前而言这样做过于粗略,因此在分析自身商业模式时,既要分析、还要分析。以本主体的行政权力可施加决定性影响的范围为边界,发生在边界内的部分称为内商业模式,发生在边界外的部分称为外商业模式”——即通常所说的商业模式。

一种外商业模式可对应多种内商业模式。同一种外商业模式,不同企业各有各的操作,实际效果也各有不同——排除其它因素影响,内商业模式本身的安排及其相互间的差别是一个重要方面。外商业模式易于观察、模仿,内商业模式则恰恰相反。

不同商业模式,对企业的条件要求不同(如资源和能力等)。外商业模式往往内含更高的条件要求,在这些条件不具备时企业自身往往无能为力;但是企业在内商业模式上则有更多主动权,可通过渐变性设计——从较低条件要求的内商业模式类型开始并不断升级内商业模式类型,形成弥合条件差距的台阶,最终实现外商业模式类型的演变和升级。

为完整表达一个商业模式,需同时使用两类图:用工作分解与组合图表达本主体与其它主体间的商业分工模式;用商业关系示意图表达本主体与其它主体间的商业交易模式——包括合作方式、交易结构,并重点表达经济关系。下图是某药物类研究院一种商业模式的表达示例。


 

工作分解与组合图:横坐标表达全产业链的主要工作类型,纵坐标表达各类业务工作的具体工作类型,并以不同色块表达对应工作的承担主体。其中横纵坐标上各类工作的具体内容和详略程度,应依据各企业所处行业、自身特点、发展阶段、战略方向和分析重点加以确定。

商业关系示意图:一般先刻画外商业模式,即确定在这个商业模式中本主体(本院所)与哪些类型外部商业主体存在商业关系,并将与它们的合作方式和经济关系表达出来。——如图中白色和灰色区域表达的内容;然后刻画内商业模式,即将该院内部打开,确定内部实际承担本主体角色的业务经营单位,并将内部主体之间的合作方式与经济关系表达出来。——如图中深蓝色和浅蓝色区域表达的内容。一般为便于分析和观察,对内部主体会按院行政权力由强到弱的顺序,从左到右区分排列。

示例表达的是院子公司洪康公司为内部本主体的一类商业模式:洪康公司购买专题组研发成果,并委托内部药业公司生产,然后委托外部药品销售公司销售;其承担主要业务风险并享有剩余,支付专题组技术转让费,与其它两个企业分别采取生产分成和销售分成方式合作;在整个产业链中,洪康公司以风险控制、过程管理等业务管理工作为主,其它工作分别由专题组、内部子公司和外部合作企业承担。

二、外商业模式梳理:T 研究院6种外商业模式

T研究院是一家药物研发机构,始建于上世纪50年代,拥有包括院士和国务院特殊津贴专家在内的两百余名高级研发人员。原是国家设立的医药行业综合性科研机构,后转制进入某医药集团公司,目前已从一个单纯的科研机构发展成集研发、生产制造、产品经营于一体的国家级高新技术企业,并参控股十余家实体公司。主要从事创新药、通用名药、新制剂、中药、生物药等各类新品研制,技术力量涵盖药物合成、药物制剂、中药制药、生物制药、药效评价、药代研究、安全性评价、药物分析、医药信息研究在内的整个药物研究领域。

T研究院正开展的外商业模式主要有6种,见下图。


外商业模式A:受托开发。即科研院所传统技术服务模式——T研究院仅承担部分环节研发工作,并收取固定的技术服务费,不承担经营风险;其它工作和风险,均由委托方(药企)承担。

外商业模式B:技术转让。相比模式AT研究院需自行完成立项论证和前期研发,并在取得一定研发成果后进行技术转让,因而承担了一定研发风险和经营风险——但实践中,多数院所往往是在已有纵向课题成果或军品研制成果基础上延伸发展的,该院也是如此,每年来自各级政府纵向课题经费近2亿。

外商业模式C:项目入股。科技成果作价入股药企,通过股权收入形成持续性的经济回报。虽然从T研究院承担工作看与模式B相同,但已跳出科研院所传统的四技服务模式。——这种模式在转制早期独立使用的比较多,但近年,大部分是与其它外商业模式结合起来使用,以保障入股企业的持续创新能力和稳定收益回报。

外商业模式D:委托产销。相比模式C,向产业链后端进行了业务延伸——T研究院承担绝大部分的研发工作和生产销售的综合管理工作;同时,委托CROContract ResearchOrganization 医药研发合同外包服务机构)开展临床环节研究,并与药企合作完成药品生产和销售。——这种模式在医药行业以外采取的并不普遍,在该院也是同模式C结合使用的(外部合作药企是其参股子公司)。

外商业模式E:委托销售。相比模式D,全部生产工作也由T研究院完成,实现向产业链后端的重大业务延伸。在合作环境和产品属性适宜情况下,该模式能有效规避科研院所营销能力普遍偏弱的缺陷;类似模式(产品分销、产品代销等),规避效果虽不及该模式,但在其它行业院所中运用更普遍。

外商业模式F:产品直销。T研究院承担几乎全部工作和经营风险,并获取绝大部分经济收益——这正是现代医药实体企业最普遍的商业模式。该模式是研产销一体化模式,也是大部分科研院所最期望实现的一种商业模式。

从受托开发(A)到产品直销(F),T研究院的一体化发展程度依次提高,相应的,其承担的业务工作依次增加,所运用的资源与能力类型也需要依次提高。其中,前两种模式(AB)是科研院所传统商业模式,转制前就有并存续至今;后四种(CDEF)是转制后在推进市场化、产业化发展过程中逐渐形成的。目前该院开展的这6种商业模式,每年为其贡献5亿多业务收入。据复斯长期跟踪研究,当前很多院所都具有其中4种以上、甚至更为丰富的外商业模式。

三、内商业模式梳理:T 研究院13种具体商业模式

(一)T研究院的7个内商业主体

梳理内商业模式,需先确定内商业主体。内商业主体,指本级行政权力体系可有效控制范围内的准市场主体——通常包括控股或相对控股子公司,及按子公司模式管理的业务单位等。判断内商业主体的关键是:其必须能直接从外部市场获取业务收入。仅从内部其它主体处获取收入,或从上级行政体系控制范围内获取业务收入(如非充分竞争性的体系内业务),均不是内商业主体。

T研究院有5个二级科研单位:化药部、中药部、制剂中心、分析中心和新药评价中心;有4个控股子公司:洪康医药科技发展公司(化名,后同)、菩肽药品科技发展公司、药业公司和集团技术发展公司(由院及其上级集团公司共同组建)。其总体业务运行关系和组织管理模式,如下图所示:


第一,各专题组是院实质上的二级利益主体和经营主体。二级科研单位没形成明确且显著的独立利益意志和经营力量:部门利益的代表主体力量弱,专题组间共同利益少,部门级对外经营行为微弱;

第二,各主体间存在业务关联。其中洪康公司、菩肽公司与药业公司间是生产关系,其它均是科研关系;

第三,采取双边协调为主、中心协调为辅的业务管理方式;

第四,各主体都直接面向外部市场获取业务和收入,并自负盈亏(包括负担所属人员工资)。

因此,可以判断确定,T研究院有7个内商业主体:院本级、专题组、新药评价中心、洪康公司、菩肽公司、技术发展公司和药业公司。其中,各专题组因模式相同,故作为一类;新药评价中心模式与专题组相同,后续不再单独表达。

(二)外商业模式E(委托销售)对应的6种内商业模式

每类外商业模式都对应一类或多类内商业模式。以外商业模式E(委托销售)为例,院内采用该模式开展对外经营的内商业主体有3个:菩肽公司、洪康公司和药业公司,因资源禀赋和主体定位不同,它们在具体开展方式上表现出6种不同的做法(见下图)。


菩肽公司是2003年由一个研究室整体转制而成,因一直专注于药品研发环节且有长期合作的药企,其技术力量一直保持的比较完整。为此,其内商业模式主要是与药业公司合作,同专题组的合作只是在分析测试等辅助性研究上。

药业公司是1996年成立的院产业化平台,具备较完整的生产资源和能力,也具备一定销售能力,但基本没有研发资源。因此,其内商业模式上只与专题组合作。

洪康公司是作为新药品种投资经营和管理公司于2005年成立。其核心资源和能力在项目筛选、评估和过程风险管控上,具体研发和生产资源都没有。所以,其工作主要在项目管理层面上,并需同时与药业公司和专题组都建立起较强的合作关系。

从经济利益关系看,菩肽公司和洪康公司,在与药业公司合作上都采用生产分成的经济模式。因化药生产成本很低,所以这种模式对药业公司来说可以接受,当然往往也只能接受,否则它们将转而向外部寻求合作——采用外商业模式D(委托产销);而洪康公司和药业公司,在与专题组的合作上除采取委托开发并支付技术服务费方式外,还会购买专题组已投资项目所取得的研发成果,且药业公司在购买时通常会采取技术转让费+技术分成方式——既降低当期支付压力又利于生产中技术问题协调,但这也导致专题组不会将最好的项目转让给药业公司,因为专题组倾向于当期利益最大化。

此外,从产业化视角看,这三个内商业主体的6种模式代表了当前科研院所三类产业化模式:生产经营型产业平台公司模式,以药业公司及其对应的商业模式为代表——往往成立较早但持续创新发展能力没有,亟需借助院科研力量实现进一步发展;投资运营型产业平台公司模式,以洪康公司及其对应的商业模式为代表——多是2005年前后成立且以上市为目标,但之后经济环境和政策变化较大,到现在好一些的也是不温不火;技术创新型产业子公司模式,以菩肽公司及其对应的商业模式为代表——转制后陆续成立很多,但基本都直接走到生产经营上,留下来的很少,新近成立的多是希望避免走老路而能以新模式发展。

(三)其它5种外商业模式对应的7种内商业模式

其它5种外商业模式所对应的内商业模式共有7种,如下图所示。


与模式E相比,这5种外商业模式对应的内商业模式类型都很少,而且所形成的7种内商业模式之间变化也不是很大,都是对内研发——并且还主要变化在专题组层面上。在转制过程中,许多科研院所商业模式的发展也都有类似情形:在传统四技服务基础上进行产业模式探索,而做法的重点又是在技术成果出来以后的再经营上,所以往往都是技术成果出来之前的商业模式(内商业模式)和组织管理模式等变化不大。就像T研究院这样,外商业模式虽然较多,但内商业模式都是以专题组及其相应的课题制模式为主,这也就导致了很多问题的产生:内部没有好的商业模式怎么会有好的科研效率、科研质量和科研成果?没有好的成果作为价值基础,再好的外商业模式又有什么用?T研究院近几年一直想将科研模式由专题组模式改变为院级项目管理模式,这是一个积极变化的方向,有利于商业模式升级。如果真的改变,则变化的就不仅仅是科研组织模式,更根本、更深刻的变化将直接发生在商业模式层面上,届时,这5种外商业模式对应的内商业模式就会与现在有很大不同。

通过前面两部分对内商业模式的梳理,呈现出T研究院正在开展的具体商业模式共有13种。若不展开这些内商业模式并加以良好刻画与呈现,即便是内部管理者也很难能够真正把握并细致揣摩,更勿谈优化提升。

四、内商业主体商业模式梳理:T 研究院7个内商业主体的19种商业模式

T研究院视角梳理的6种外商业模式和13种内商业模式,都属于院的商业模式。实践中还需转换视角,从每个内商业主体出发梳理商业模式:这有助于院进一步梳理业务关系、优化各主体业务组合、升级院业务模式;也有利于各主体在内部商业关系中,自我认识与调整改进;同时,对内商业主体深入理解合作对象、统筹选择后续项目的商业模式,也大有裨益。

药业公司的商业模式有5种,涉及院8种商业模式(见下图)。其中前4种与院对应的4种商业模式一致,因为药业公司正是这些模式中的本主体;最后一种,与院对应的商业模式不一致,因为在院的另外4种商业模式中,药业公司只是参与主体,且参与内容和方式均相同,因此从药业公司视角看只是一种——这也是从内商业主体视角梳理商业模式与从院视角梳理的显著差异。


T研究院来说,药业公司商业模式虽然是向市场走得最深的,但营销环节走得还太浅(直销实际占比很低),严重影响其作为院产研循环工作通道的加速能力价值通道的放大能力;从药业公司自身看,同一般药企相比其商业模式明显不足,科研环节缺、销售环节弱。而接下来院和药业公司在战略定位及其相互关系上的进一步明确,将是确定其商业模式推进和优化方向的前提。

专题组的商业模式有7种,涉及除模式E-f以外的院12种商业模式(图略,下同)。其商业模式以科研院所的传统商业模式及其改进型为主;与转制初期的商业模式相比,在业务分工关系上没有太大发展,但合作方式与交易结构已发生根本变化:除拥有更多脱离纵向课题方向而自主立项、自我投入的项目外,在一些项目上还与生产企业开展生产分成、技术分成等方式,从而获取持续性的业务收入。(各专题组因专业特点不同,具体商业模式类型存在差异,有的可能只有其中的几种。)

技术发展公司的商业模式有1种,涉及院商业模式B-c。作为院与集团合作成立的公司,目前在商业模式上走得很浅,与专题组很相似。

菩肽公司的商业模式有2种,涉及院2种商业模式(E-gE-f)。作为从研究室发展而来的公司,其商业模式向后做了较好推进,并形成了持续性的收入流(销售分成)——这是一个质的变化。该公司实际承担了大量的研发工作,并正在投资形成自己的生产资源,未来的商业模式深度将会有较大提高。但与其较高研发能力相比,目前价值内化程度还很不够,业务过程的参与深度和控制力度很低,尤其是市场和销售环节。

洪康公司的商业模式有4种,涉及院4种商业模式(C-dD-eE-hE-i)。其商业模式是院现有商业模式中走得最具想象空间的:依靠项目经营能力和运营管理能力,通过对院内资源和社会资源、尤其是社会资源的巧妙运用,构造和运行以轻资产战略虚拟运行为基本特征的商业模式。未来,需要在、项目经营和企业经营之间谋求商业模式的最佳点。特别是:如果能将院发展战略纳入到其商业模式指向中,从而为院形成社会化和国际化的战略布局,则该类商业模式将更具战略价值。

五、三个典型的商业模式实践问题

将商业模式展开观察可以发现,该院存在的以下三个突出问题在当前很多院所中都有,较具普遍性。

商业模式整体集成度低:各子体商业模式较为独立和自由发展,院整体发展处于耗散状态。该院体量不大,但内商业主体数量很多(仅专题组类主体就有二十几个),且相互之间存在较多业务关联、尤其是科研系统,如此高的发生频度和交叉程度,其业务系统协调方式却只停留在强双边、弱中心模式上。结果一方面不断子体化,另一方面缺乏一级规则将其联系起来,导致:资源分散,能力形成过程缓慢。在完全依靠自我积累和自我提升的情况下,子公司很难走出低水平发展状态。机会损失严重。内耗和重复(如两个主体同时研发一个药物——但在没有高水平的强大院母体之前,似乎也只能如此)现象普遍存在;子公司间及子公司与母体间,存在的商业模式关联无法高质量实现。院业务系统趋于离散化。内商业主体逐渐趋向于综合一体化发展,以本单位内协作替代双边协调;趋向于同外部主体合作,建立纯粹市场化的双边协调关系。

长期看,业务系统的耗散化倾向,不仅会进一步弱化各类商业模式的竞争力、不利于院整体优势发挥,更不利于院商业模式的优化与升级,并严重影响转制发展进程。院应在通过子体化解决激励问题和单体发展效率问题的同时,谋求整体的系统化和集成化发展。——这是任何企业都应有的基本任务,也是进入企业高级发展阶段的基本特征。

商业模式形成和发展处于朴素、自然的粗浅状态,缺乏专业自觉。由于对长期构造目标、过渡模式以及各商业模式战略性质、战略关联等缺乏定位,各类商业模式未被纳入到规范和持续经营的战略轨道,该院转企发展实际上处于发散性探索状态。很多商业模式虽然在类型上有,但开展上很随机——作为项目机会零散开展,并未在认识上作为一类明确发展、持续经营的业务方式加以对待;还有些商业模式,看似很高级,实际上很多时候只是低级商业模式无法实现的无奈之举,如项目入股模式,有时是技术转让费高不上去的妥协做法。

院本级在商业模式中发挥的业务性作用不大,顶层价值匮乏。在院13种商业模式中,院本级都没作为内商业主体参与,更没作为本主体直接担当。它的商业模式(类比意义上的),都发生在非市场化业务中:一种是纵向课题模式,科研院所最传统的不属于商业的商业模式;一种是股权投资模式,投资成立子公司并获取股权收益;还有管理服务模式,为业务单位提供管理服务并获取管理费等。

如今商业模式黑箱已经打开,就更有条件思考:如何使现有商业模式的经营效率更高,各类商业模式能有增长、有发展、有优势?如何使现有商业模式不断优化,并能内在的升级提高(即高级商业模式占比更高)?如何创新出更富商业价值的商业模式、更高级的商业模式、更符合转制进程推进需要的商业模式?总之,除了各内商业主体自身的努力外,院本级应在它们做不了、做不好、不愿做的地方有切实贡献。

六、以内商业模式带动商业模式升级,打开科研院所新阶段发展突破口

商业模式是企业发展成果的集中体现,对于转制科研院所尤其如此。新发展阶段下,商业模式、尤其是以内商业模式带动的整体商业模式提质、升级,已成为科研院所解决发展问题的重要抓手。

科研院所首先应在内商业模式上下功夫。多数科研院所尚处在转企发展的过程中,一方面形成主要收入来源的商业模式类型普遍低级;另一方面,专业多、品种多,适应不同情况的内商业模式类型比较丰富——很多早期转制院所正在运行的内商业模式类型已经很多,业务复杂性和管理难度实际很高,而且其中孕育的发展机会也很大,所以更应重视内商模式的设计和运用。但现在一些院所,受商业模式流行概念和运作手法的影响,把精力过多放在对外运作上,内商业模式长期处于自发状态。并且,对于由此导致的经营和发展问题,没能对症下药从内外商业模式上入手,只在体制机制上打转。

环境变化正加速主体类型演变,如果缺乏对商业模式的足够关注,是危险的,长期www.globrand.com看也是没有前途的。当前:大量生产企业正在自建并不断加强已有研发力量,从人员、资金、机构和管理上看一些甚至已经不输传统院所;同时民营研发主体大量涌现,且有些一起手就是与国际接轨的研发实力,它们无疑将成为科研业务领域愈发重要的一股力量;另一方面,科研业务市场愈加开放,传统上形成的条块分割格局日益打破,从过去象征性的引入市场主体到如今更真心的希望能有更好的科研力量服务实体产业——国家、各级政府和集团都在悄然转变。当前环境变化背景下,市场正处于主体类型的竞争演变过程中,从商业模式角度思考和应对环境变化,更能抓住竞争和发展的实质,忽视以发展效率、竞争效率和赢利效率为指向的商业模式设计、构造与推进,不单是院所转企发展问题、更是生存基础问题。


赵春明欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,赵春明,管理学博士,上海复斯管理咨询公司CEO。出版有《虚拟企业》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《团队管理》(上海人民出 版社,2002年8月)两本个人专著,在权威及核心期刊上已发表近二十篇管理类论文。email: [email protected](与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入赵春明专栏

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