你缺的不是人才,而是缺有效的经营和管理机制
2018-08-06 全球品牌网  梁胜威
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 经常有老板问我,生活用纸老大们恒安、维达、洁柔他们是如何快速发展起来的,是不是他们公司里有很多人才?其实,我很早之前就写过三篇关于这三家企业的取胜之道,恒安赢在“新”,维达赢在“稳”,洁柔赢在“变”。

如果你过去多关注这几家企业,你会发现,他们也在取长补短,把别人的优点学习过来,用在自己的企业身上。于是,就有了“新”中有“稳”,“稳”中求“变”,“变”中更“新”。

 如果你现在还想探索这些企业的取胜法宝,那我告诉你,他们是赢在机制、赢在系统,而不是赢在有多少人才。因为人才是机制下的产物,是机制的结果,没有好的机制,最好的人才你也留不住;没有好的运行机制,也发挥不了他们的潜力和聪明才干。

  一台有先天缺陷的机器,保养得再好也难以生产出合格的产品;一个结构歪斜的地基屋架,再好的建筑装修材料也只能是装修出一栋危房;一个与市场脱节的企业经营管理模式组织,投入再多的资源也都只能是浪费,结构问题才是企业经营管理模式一切管理问题的根源!

    不要老是幻想着招聘多少人才帮你解决企业问题,你应该要多想想什么样的机制才能吸引人才、留住人才和培养出优秀人才。

    如果你的产品错了,再好的渠道也没有用;如果你的流程错了,再好的方法也起不了应有作用;如果你的战略错了,再好的组织又如何?如果没有好的机制,再多的资源、再辛苦的努力也都是白费!

    那么,什么样的经营管理机制才是有效的机制?这里面有两个方面的机制:第一个是经营机制;第二个就是管理机制。

一、经营机制

    经营机制最核心的就是分配机制,企业不是老板一人的企业,而应该是全体股东、全体员工的企业,甚至是社会的企业。分配机制是凝聚人财的最大引力,没有什么比分钱机制来得更直接了。司马迁说过:“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”。

    当企业领导总是在抱怨企业没有人才,招不到人才的时候,你首先要想明白一个问题,企业可能缺少的不是人才,而是缺少留人才、出人才的机制。合理的分配机制作为一种激励和价值导向机制,一直是激励员工更富积极性、创造性地开展工作的有效办法。也是各个中小企业孜孜不倦地追求的理想机制。

    很多老板都舍不得分钱给员工,以为分钱给员工就是把自己的钱变少,其实这是错误的观念。当然有些老板也舍得分钱,但就是不懂得如何分钱,结果钱一分人心就散了,积极性反倒没有了。所以我们作为企业老板或管理者一定要学习下如何正确合理地分钱。

    企业管理者如何合理分钱?如何设计分配机制?这是企业经营的核心问题,为什么说这是核心问题?华为任正非就说过,企业经营的核心不是什么盈利模式,而是分配机制,如何分钱。为了说明问题,我们先来看看几个例子:

1. 为什么一句“打土豪、分田地”的口号有那么多人拥护?有那么多人跟随?道理很简单,就是有分配才有力量。这样直接了当的分配机制在战争革命时期起到很好的激励作用。没有什么比拿破仑的那句“敌人把我们的葡萄酒抢走了,我们要把葡萄酒抢回来,冲啊!”更直接更振奋人心了。

2.为什么中国农民在改革开放后能把积极性提高100倍以上?因为农民过去是给生产队干,而且要等到月末计算公分以后才知道自己的总分值,然后等半年收割后才能从生产队那里分来一点粮食,分多分少还是集体说了算。你说这样的分配制度能有积极性吗?分田到户后,每个人都是给自己干,自己干多干少怨不了别人。

3.我们再来看看我们的老板们在没有外人激励的情况下,仍然起早摸黑、无怨无悔?因为老板每时每刻都是在为自己赚钱。但是,我们一直倡导员工要以厂为家,但老板却没有把员工当成是家庭成员,没有分配利润给员工,你说这样的体制下员工会以厂为家吗?

    分配机制谁来制定?如何制定?分配机制要靠老板和中高层来制定。而老板和中高层在制定企业分配制度之前,必须明确:

1、什么是企业价值?价值认定是企业的战略认定,是企业的核心问题,不明确企业价值就意味着企业没有方向。

2、谁创造了价值?腾讯很清晰地认定了微信的价值,腾讯也很清楚张小龙团队创造了价值。

3、只有价值的创造者才有权利分享价值。这是价值分配的原则。遗憾的是,笔者见过很多IPO企业并不懂得这个道理,他们在分配股份的时候不是考虑谁为企业创造了价值,而是考虑到谁是自己的心腹,谁是老板的好友,结果还没有等到企业上市,公司人心就散了。

4、如何评估这个价值?评估原则反映了企业的价值导向和发展战略,它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力。价值大小要有量化标准。

    解决了这几个问题,分配机制才能有效地起到激励作用,否则,你的分配机制就会出现不公平、不合理。分配机制出现问题就会引起反作用,就会一分钱人心就散了。

    另外,激励的机制也非常重要,如晋升机制、薪酬机制、PK机制、对赌机制、人才机制等,我们要根据自己企业的现状来灵活运用,快速提升团队凝聚力、执行力、战斗力。

    确定了分配机制,企业的动力就会源源不断,企业才会有向心力,人才就会蜂拥而来。

二、管理机制

    建立有效管理机制的目的就是如何完成公司战略目标,如何快速完成目标。一个是有效,一个是高效。

    使用传统的管理模式企业管理中,经常遇到这样一些问题:制定的目标总是无法按期完成;交付的订单总是拖拉;团队绩效总是无法突破;整体经营业绩也与企业的战略预期相差甚远。

    但是,很多企业老板却把这些问题归咎于是员工工作不到位、经理执行不力、管理方法不对头,于是就不停地换员工、换经理,换模式、换方法。但是,这不但于事无补,反而让公司越换越乱。

    另一边,员工和经理们却又达成了这样的看法——企业管理结构出了问题,这一切问题的根源都在老板。这个观点还得到了很多管理专家的认同。

    难道真是这样么?难道老板真的不想搞好吗?难道是员工真的不行吗?难道老板和员工都不想有一个好的企业管理模式吗?显然不是! 

    在传统的企业管理模式管理中,很多企业管理模式都不知道管理规划的真正含义,也根本不知道“规划”这个基本的管理原则,都认为从ISO9000那样画一张结构图就是企业管理组织规划了。殊不知,管理规划的前提是“有规才能划”,这个“规”就是组织管理必须遵循的原理和原则,不懂得这个“规”,任何形式的管理规划都只是乱“划”。对企业管理模式高效运营没有任何实质性的意义!

    那么,如何规划管理模式?

    我们明白,企业管理模式是一个以盈利为目标的运行组织。而运行组织必须要进行系统的管理规划,才能保证组织各方面的资源得以合理利用并充分发挥其最大价值!因此,我们必须进行有效的规划。下面是我们多年来管理规划的一些经验。

    第一、组织必须有目标。目标必须层层分解为每个岗位的指标才能落地,这是部门职能和岗位责任等组织分工的基础,没有目标的组织都是伪组织。目标必须通过结构层层分解并级级实现才能达成,所以,一切的结构都必须围绕目标的达成来进行规划,一切的部门都必须针对目标来设置,所有的岗位都必须是目标的科学分解,否则,组织规划将没有任何意义!

    第二,组织岗位必须根据企业目标流程设置。大部分的企业管理模式部门及岗位设置都是拍脑袋,部门职能定位和岗位责任划分更是一塌糊涂,职能都让部门自己来填,责任让员工自己写,结果经理和员工都只会写自己在做的或者会做的,而绝不是公司要他们做的,与公司整体目标基本无关,根本无法保证目标一致、步调一致,最后让企业管理模式目标沦为口号。这样的组织规划有用吗?

    第三、管理岗位设置必须分开职能部门和业务部门。企业管理组织岗位其实只有两种部门:职能部门和业务部门,其中业务部门是做事的,而职能部门是管事的。就像球员不能做裁判一样,做事管事是不能混在一起的。这是组织规划的基本逻辑。所以,要想组织绩效问题提高,要想降低组织内耗,必须将职能部门与业务部门分开。要是混在一起,就说明管理者连最基本的组织原则都不懂。当然,职能部门是需要成本的,但没有这些职能部门,你的企业管理模式将支付更大的成本。包括机会成本、效率成本、人力成本!

    在中小企业管理模式中,类似的结构性错误几乎比比皆是。比方说让销售部市场部,自己做计划又自己实施,结果就是年年原地踏步;再比方说让生产部管PMC部,自己做计划自己实施,结果是完成不了计划就修改计划,产能越来越低,交货越来越拖;还有让生产部自己管品质,结果是达不到质量标准就降低标准;或者是让厂长管HR部,人员招聘厂长一人说了算。这些错误都属于结构性错误。道理很简单,这个世界上很少人能自己管好自己,也永远不可能自己打球自己做裁判!

    第四、要制定严明的组织规则和科学的组织流程,还要有日常的管理运营督导做保障。要保证目标的实现,必须先要保证组织有良好的运营秩序,运营秩序必须依靠原则、流程、标准、责任和督导才能保证完成。遗憾的是,100%的企业管理模式进行组织规划是都缺乏这些最基本的规划,很多管理者对组织高效运营的规则和流程更是毫无概念,让企业管理模式基本上处于“无组织”状态。譬如,缺乏有效的作业标准、稽核标准,全是根据个人喜好感性判定,这样就导致了组织内部冲突不断,组织内耗更是无所不在,这样的企业管理模式还能是正规组织吗?流程是沿着做事的方向进行的,是横向行进的;管理则是按照纵向进行的,只有流程布局才能清楚岗位的设置、部门的重要程度和需要多少人员。只有标准才是理性的、量化的,而不是人为的。

    第五、要有组织管理的必备工具。任何组织的目标、方案要想得以顺利落地实施,就要先保证组织目标、规则变成整体的组织行为,这就需要必要的管理工具。所以,在高效的组织规划中,除了“组织结构图”之外,一定要附有“组织目标分解一览表、部门职能图、岗位责任说明书、职级表、权限表、督查表”等六大基础工具,这是组织运行的基本依据,也是HR管理提升的基础条件。缺乏这些基本工具,组织结构就会变成缺陷架构。

    然而,99%的企业管理模式都缺乏这些最基本的组织运营管理工具。这种缺陷让企业管理模式组织长期处于无序状态,也导致了部门冲突、岗位冲突、运行冲突,也将无法从根本上解决企业问题,更让企业处于内耗状态,起码制约了一半的组织绩效!

    第六、结构问题是一切管理的根源问题。中国企业管理模式的问题都是重复发生的问题,常识告诉我们:重复发生的问题就是结构性问题、系统性问题,是某一个点上的人无法解决的,必须由公司高层管理从改善组织结构入手。也就是说,只要你的组织结构存在缺陷,即使你配备再多、再好的人力资源也都是一种浪费。可惜,大多的中小企业老板都认识不到这个道理,很多的经理也认识不到这样的问题存在。这就是中国中小企业管理效率始终无法提升、绩效始终低下的根源了。

    结论,我去过很多中小企业,跟很多老板聊过天,他们总是觉得人才难找、人才难留、人才难养,问我是什么问题?我跟他说,你们公司不是缺人才,而是缺少合适的机制、合适的模式。为什么这样说?你看一家公司天天招人,中高级人才来了走,走了说坏话,然后宾主成了敌人。这样的公司,不用调研就可以判断它是缺乏有效的机制的。有效的机制必须是两方面结合的,一个是经营机制,一个是管理机制。多用点时间想想自己企业的经营管理机制吧,不要把时间浪费www.globrand.com在人才的招聘上,这是事倍功半的事。

梁胜威欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,十二年营销管理,十一年企业咨询服务;曾任广东中顺洁柔集团营销总监,广东汇海隆集团助理总经理;在各类管理、营销杂志和网站发表管理和营销文章200多篇,著作有《打造准上市公司管理模式》一书;营销专家、管理专家,多家公司的营销和管理顾问。目前专业从事营销及管理研究和写作。如果你想探讨管理和营销升级问题请加微信:13702359812<br>联系邮箱:[email protected](与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入梁胜威专栏

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