会织帐棚的经销商,事业传承有盼望
2018-09-07 全球品牌网  叶敦明
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财富有聚散。聚,传承给下一代,有根基的事业更加兴旺;散,分给那些缺乏的人,更多人得到财富的益处。

散,需要爱心;聚,需要雄心。

多少雄心万丈、事业璀璨的创一代,在事业传承上,难免也有灰心之时。

相对而言,工业企业比商业企业的事业传承,特别是经销商公司,更为容易一些。

为什么?

工业企业有品牌根基、有渠道枝干、有资本叶子,还有企业文化的阳光,再加上人才的雨露,事业传承的成功率较高。

方太,从父亲到儿子的事业传承,历经三个三年的交棒,至今的结果还是相当好的。从新产品研发,到渠道管理,再到企业内部管理,这种由内而外的方式,特别适合产品、品牌和渠道驱动的市场导向型企业。

华为的CEO轮值制度,在赛马中相马。高科技的大型企业,技术创新、内部创业、企业文化,是企业前行的三驾马车。下一代领导人,必须久经考验,甚至磨炼,才能服众。GE通用电气,也一直倡导这种赛马式PK。

只是,光芒过于耀眼的一代,会让二代领导人一时眼盲头晕,外界也会抱有过高的期待。新任者,也往往采取过激的措施,证明自己配得领导者的权位。聚光灯下的事业传承,内在的恐惧,与外在的捧杀,皆为风险。

格力的传承之路,恐怕不会有方太和华为那么顺畅吧。一个企业,在领导集体和授权式管理没有到位的情况下,过多地押注在企业家品牌上,经营与传承的风险都会高出很多。

特斯拉的马斯克,如果就这么一个人疯狂地干到老,即便他的企业市值超过苹果和亚马逊,他的事业传承也没有多少胜算可言。

再回头看看华帝世界杯营销闹剧,就会强烈感受到“企二代”的自残式创新的可怕。渠道老旧,押款严重,经销商盈利能力和经营士气低落,这是一艘老旧的船。好家伙,忽然换上一个强劲的发动机,一开始跑的贼快,惹人嫉妒,跑着跑着就漏油了,到了危险处,就连刹车都失灵了。

不尊重企业的现实,过于热衷“老树开新花”,这样的传承,顾客、渠道和企业,都在集体经受折腾。华帝七君子,心如刀割,还不能责备这个传承者,里外都难办呀。

证明自己能力,不单靠结果,更靠内在的那颗负责任、能担当、造益人的“大家之心”,而非出风头的“小家(个人)之心”。

商业企业,特别是经销商公司,事业传承比工业企业难多了。说的夸张点,工业企业传承如登山,而经销商事业传承如登天。

这内因嘛,在于“超级业务员”,生意导向,经销商老板一台戏,而且,不少经销商靠灰色关系做大。

事业不分担,重担越压越大;经营不透明,糊涂账越算越晕;队伍不职业,能人各自为战。内在问题这么,难怪不少“经二代”不愿接班呢。

外因嘛,新零售或者无界零售,搞得经销商坐卧不安,生怕哪一天,企业直接接手自己的客户。等待观望,或自建平台;一个在等死,一个在找死。

不是每个风口,都要去跟随和投入;而在每个重要转变的未定之时,规划自己的远景,找到短期的入口,以及中期经营的应对策略,这才是风口下的工商业经营之本分。

等待观望,只会做失自我改变的时机;自建平台,即便对于超级强大的经销商,也有区域和经营的强大局限。而且,一旦这个区域、行业有了超级大平台,自己相对低下的平台就进退两难。

往前进,没能力、没实力,也没胆量了;往后退,经营早已空心化。那只好等着更大的平台来收购,这里面的变数多了去。共享单车的“千企大战”后,有几个失败者被收购了?

平台的本性,就是要做老大;失败的老大,连小喽啰都不如;小喽啰能干活,失败的老大心不定、手无力,真正的老大怕你反水。话说回来,有几个失败的老大,能有刘禅那样的无心、孙皓那般的无情,然而呢,还能遇上了看透人心的司马昭?

经销商的事业传承,在叶敦明看来,起码有四种:

1)内部创业。

以平台为后台,以独立事业部为前台;平台只收取基本费用,主要利润由事业部分享。适合的场景可能有:经销商老板自己财富自由了,还希望跟着自己多年的兄弟也能继续发展下去。

当初跟着自己的创业元老,现在自己在平台上二次创业;对于经销商老板来说,乐于看到自己一手创立的企业延续下去。两全其美的事情,值得一试。

2)儿女接班。

茅二代,五二代,这两个词,您熟悉吗?

茅台五粮液中国白酒企业的领军者,已经着手塑造和培养第二代经销商。通过系列培训、联谊会等方式,让“经二代”看到希望、感到责任、受到激励。劲酒正泰,也都在开辟经二代新战场。

3)职业化再造。

也就是叶敦明经常对工业品企业倡导的“经销商的公司化经营”。公司化经营,从“私”变为“公”,成为大家共享的利益共同体。

在经销商老板年富力强的时候,就要有序引入职业经理人,尝试和展开内部股份化改造。难度大的事情,在事业和人生的顶峰时去做,士气、资源、心志,可以较好地融合,产生向上的合力,甚至化学反应力。

4)卖掉。

法国有一个工程电气公司—蓝格赛,进入到中国这个新市场时,就是靠着收购一些好的经销商公司,而得以立足市场的。

比如,一个经销商公司年盈利(净利)200万元,算作5倍市盈率,公司估值1000万元;经销商拿到600万元现金,剩下的400万元,折算成新公司的股份,可以分红;有能力、也愿意参与经营的,至少可以担任公司顾问,扶上马送一程,新公司的起步就有了加速度。

所以说,经销商的事业传承方式,儿女接班并不是唯一的方式,甚至也不算最好的方式。一个企业,分享的人越多,它的生命力越旺盛,新陈代谢的速度也就越快。

施比受更有福,分享比拥有更造益人;如何选择,看的不是利弊得失,而出自于经营企业的初心。

《中国国家地理》杂志上,曾有一个文章,从基因学角度,说了男人为什么较为热衷生儿子的原因。儿子,继承了父亲90%以上的基因,而女儿只有50%;四五代下去,家族中的男孩,仍旧继承60%先祖的基因,而女孩只有10%不到。

一定程度上,企业传承,也是基因的传递。

首要的问题是:传递什么,而非怎么传递。

一种正确的财富创造观,勉强算作合格;一种持续奋斗、造福企业利益相关者,可以算作良好;一种善待邻舍、善待社会、善待生命的价值观,可不可以算为优秀呢?

叶敦明老师曾为富士康讲过多次课,一个厂区,就有40多万员工,全世界的工厂加起来,员工数量超过150万人。富士康,在人数上,差不多可以排名世界第一了吧。

而有人说,世界上最大的公司,应该叫“好消息公司”,它的员工遍及全地,有专家估计,人数已经超过19亿。

从最初的12个员工,到现在19亿人;2000年的时间里,若以40年为一代,那也经历了50多次的事业传承。

中国俗话说,富不过三代。这不是财富本身的问题,而是继任者不会善待、不能善用上一代人积攒的财富而已。那么,白手起家的“好消息公司”,又为何传承50代而依然兴旺呢?

我们先从第一代创业者说起。

保罗,名列12个董事创始人之外,我们姑且称他为“创业第13人”。

他出生在世界第三知名的学术之都:大数,师从名师,学术渊博,家庭背景也相当的给力。然而,在经历一次颠覆性的生命醒悟后,他毅然放弃了从事学术或从政的美好前途,加入到“好消息公司”,单枪匹马地开拓耶路撒冷以外的全球市场。

保罗这个光杆司令,先来到离罗马(当时的世界中心,相当于现在的华盛顿)1000多公里之外的哥林多。遇到了亚居拉和百基拉夫妇,他就投奔他们家,有了一个栖身之所。

亚居拉一家,原本从事织帐棚生意。这个帐棚,类似于移动的蒙古包,方便长期在外的商旅人士居住。保罗,也从小跟着家人学会了这门关键时候可以谋生的手艺。

挺有意思的,越是富足和有地位的家庭,越重视孩子独自谋生的能力。看看现在,那么多的中产甚至普通收入的家庭,只想着让孩子读好书,没想到传授一点生活技能给孩子。我们老想着帮孩子超过自己,没用心思帮孩子继承一点什么,这种看似谦虚的自我否定,会不会真的成了“断了家族传承之根”的推手呢?

目光远大,胸怀开阔,学术高超的保罗,织帐棚的手艺真不赖,而且一周工作五天以上,只在周末出去宣讲好消息,吸引新员工加入,仔细挑选能跟自己搭班子的未来合伙人。

亚居拉和百基拉夫妇,在这位激情四射的第一代创业者的带领下,视野、心胸和才能突飞猛进。

更重要的是,保罗身上的公义和爱,深深地触动了他们。

我们之前提到过,一个企业究竟要传递什么,也就是企业基因,到了此处,答案已经自我揭晓了:公义,爱。

公义,以超越利益是非的公正与公平,去经营造福邻舍和社会的事业—公司(公,公义);不能造福众人的事业,再赚钱也不做;可以造福众人的事业,再赔钱也要坚持下去。

用“爱人如己”之心,去凝聚人、服侍人。一个有爱的领导人,去凝聚更多有爱的合伙人,这个爱的火炬,就能生生不息地传递下去。

服侍人,这才是一个事业的最终目的。利润,是必要的手段,保障事业经营下去,更保障企业有能力去帮助他人、成就他人。

简短点说完保罗的事业传承的做法。

保罗把“公义和爱”的事业基因传递给了亚居拉和百基拉夫妇;这两口子,又积极地帮助亚波罗这个新星成长。

短短的三十多年,“好消息公司”就培育三到四代领导人,以哥林多和以弗所这两个大城市为根据地市场,逐渐开拓了马其顿、亚细亚等大区市场,最终进入罗马,并成功地经营了下去。

会织帐棚的保罗,事业传承到底做对了什么?

第一,他看轻自己的领导人身份,俯下身来做员工,做个最优秀的员工。

只有这样,他才能切身体会到员工的甘苦,理解他们的心思,懂得他们的雄心与灰心。这样的领导人,才是一个事业群体的温度计和代言人,他的心想着众人,他的口为众人发声。

第二,他看重事业基因的塑造与传承,尤其是在一个分公司成立之初,以及一个合伙人的最初选拔和培养之际。

一个才华横溢的年轻人,名叫提摩太,曾经跟过保罗一段时间,而保罗一开始并不看好他。原因很简单,提摩太当时不能吃苦,不能完全委身于事业。

后来,提摩太洗心革面,成了最有开拓精神的创二代,此时,保罗要做的,就是无条件接纳他,祝福他,提供力所能及的关怀与帮助。

第三,他看重同在、同行、同心的共同成长经历,去看清人的生命状态.

人难免有好恶,凭着自己的性子选人用人,也难免失偏颇。最好的做法,就是让一代领导人与二代继任者,有那么一段共事的经历。过往的经历,精心安排的面试,对于挑选技术型人才也许管用;而若要选对事业传承者,就必须用生命去体会生命。

会织帐棚的保罗,对于经销商的事业传承,又有那些“看见”呢?

看见一:好员工、好老板、好员工,做好这个循环;

看见二:处境体会、场景感知,相信同在才能同心;

看见三:看人看内心,用人用品格,动机重于结果。

看见,也就是有了这种“远见”之后;想要功成身退的经销商老板们,还得“走起”你的事业传承之路。

一开始,经销商老板肯定是好员工,有非常强悍的一技之长。从好员工升级好老板之后,再想从好老板回到好员工,没几个人愿意这么干了。

比如讲,经销商事业做大之后,忙于制定计划、厂商关系、大客户客情、风控和融资,没有多少精力去关心一线人员。这些经销商,当初都是从一线销售做起来的,有技巧、有心得,但无法有效传授给自己的员工。怎么办?

每个月花2天时间,分别同销售人员跑业务,跟债务部门去客户那里要账,

陪着客服去工地维修。而且,自己的身份和权利,也刻意设定在所跟人员的水平

上,不能以老板的资源和能力,去解决普通员工的问题。

也就是说,老板俯下身来做“员工”,就得把能力、资源设定在那个员工的真实水平上,这样,才能切身体会这些员工的状态与能力。

这是个什么做法?

同心和同行,才能与员工同在。或者说,想要帮助别人,就要“成为”别人。

成为了别人,就有可能成全别人。

经销商老板,就是在成全员工、客户和厂家的过程中,寻求并寻见自己的经营使命,传递给每个人,传承到下一代领导人。

在事业传承上,领导情商恐怕比智商更重要。

叶敦明发现,不少经销商老板看不上现在的年轻人,跟自己的孩子也说不到一块去。于是,很多事情都跟中年的中层说,再由他们传达给年轻人,沟通效果自然大打折扣。

是什么造成这种“沟通代沟”呢?

其一,看不到他人的处境,总是以自己的“成功人士”的处境,居高临下去看待子女。动不动就说:这不算什么,我当初战胜种种困难,一步步地走到今天,你为什么不勇敢一点,学学我的样子呢?

其二,进不到他人的场景,不理解那些“琐事”的压力,比如买房子、装修、结婚、养车养娃。老板离年轻人的场景越远,沟通的情感也就越疏远,再好的安慰,也容易变调为说教。

再回头看看保罗,他本不需要跟着亚居拉夫妇一同织帐棚的,可是,为了体会事业传承者的真实生活,他主动地成为了“他人”,在时间上、情感上、处境上,融入一体,从而心意相连、情感互通。

这样,事业传承就不单单是领导权力的传位,而是领导使命、雄心的传递,以及生命的传导。

既然事业要传承给年轻人,老板就不得不先变成年轻人;想法和做法,有年轻人的敢冒风险、激情四射,从心里面接纳年轻人的不完全,欣喜地看到他们一个个不断完全的点滴进步。

夸张一点说,事业传承的交棒过程中,步入中年尾期的老板们,一个个忽然年轻了起来。在自己状态年轻的时候交棒,这样的事业接力赛,才不会“传承一次、就断档一次”。

务实,经销商的本色;选择接班人,也喜欢用业绩说话。

好消息公司,却不是这样。

他们看中一个人的品格和动机。亚波罗业务不强、管理不精时,他的领导亚居拉就看好他。因为,亚波罗有一颗造益他人的心,这比金子还要精贵。

看人看内心,他的内心如何看待这份事业的:谋生还是谋发展,谋求自己的利益还是他人的利益?

用人用品格,年轻人不缺聪明、热情和干劲;而有好品格的年轻人,难得。好品格是什么?爱人如己。高尚品格又是什么?爱人舍己。

动机重于结果,不以他暂时的业绩论成败,而是看他出于什么动机去做事。他的动机照顾到的人越多,他就越有领导人的内在品格。

说到这里,经销商事业传承的话题到了尾声,小结一下,利于省思与行动。

一个经销商老板,要像建立商业品牌那样,全心投入到事业传承的历程中。

首先,要有好管家的心智。

企业财富如同种子,只有洒出去,才能结出更多的果实。第一代撒种、耕耘、收割的成功者,要在自己事业心旺盛的时期,就要去寻找并寻见接班者。如此,企业这块田,才能不停地欢呼收割。

其次,要有好牧人的心肠。

十年树木百年树人。一个企业从小做大,这好比树木;而一个企业持续传承下去,这才是树人。好牧人,认识和熟悉自己的员工,以同甘共苦的创业心与员工相融。

最后,还得有好将军的眼光。

既要有将军选择将军的魄力,还得有好兵选择将军的心力,两者以结合,您选择的事业传承者,文能指点江山,武能攻城拔寨;传承一次,增强一次,正回馈的传承,才是每一代创业者的事业与人生“好消息”。

经销商事业传承,对内对外都在于选对人。

对外,选对合作厂家,选准目标客户,选好服务方式;

对内,选对员工队伍,选准事业传承者,选好交棒方式。

会织帐棚的经销商,就能养成“深入高出”的独特能力。

深入,最关键的岗位和职能,自己始终拿手,并保持一线的战斗状态;

高出,在选人用人,特别是传承者的选择上,要有www.globrand.com长阔高深的大看见。

会织帐棚的经销商,事业传承有盼望,永续经营有信心。

叶敦明欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,叶敦明2014年主打培训课程:1)《工业品销售经理实战手册》,2)《大客户营销,从小处做起》,3)《经销商升级,抓好杠杆力》,4)《工业品销售技巧,巧在三个对》,5)《工业品企业的七个成长机会》,6)《五项修炼,工业品销售新起点》,7)《工业品招投标实战指南》。叶敦明联系方式,email: [email protected];QQ:934594925;电话:13788905300(上海),工业品营销传播网:www.360gyp.com。上海本质管理咨询:www.abcd-exe.com;工业品营销实战家QQ群:452499895;工业品营销教练微信公号:b2bmarketing;腾讯课堂:http://360gyp.ke.qq.com。(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入叶敦明专栏

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