员工考核的三个导向
2018-10-09 全球品牌网  潘文富
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为什么要考核员工?

1, 考核的方向,即是员工工作中需要努力的方向。

2, 人没有那么自觉,需要通过考核指标来约束或是督促员工。

3, 建立一定的公平机制,大家基于一个共同的考核标准,来核算每个人的工作价值和收益。

4, 明确考核的正面导向作用,不然的话,员工往往会认为,老板搞这些考核出来,就是在想方设法找理由扣员工的钱。

5, 大道理就说这么几点,在具体的考核体系设计时,主要有这三种导向:

一、以员工的工作付出或是成果为导向

以为公司创造价值为导向,以员工的实际工作量,或是工作成果为核算标尺。

站在老板的角度,这种考核导向很好,原理也简单,员工为工作创造效益,公司通过考核来计算员工的付出,很公平,多劳多得,这不就是共赢嘛。

客观的来说,这种考核导向,核心是先要看员工为公司做出了多少贡献,带来了多少价值收益,以这个结果为基准,然后老板再来进行核算和利益分配。也就是说,员工的所有工作价值,都是为了给公司创造利益,当然,这也没错,不然老板要员工干嘛?当个祖宗供起来?

这种考核模式,比较合适管理体系较为健全,公司各岗位分工清晰,各岗位各部门各系统之间都能具备一定的横向支持能力,员工对公司的信誉认可度高,且公司历史遗留问题少的情况下。

同时,以员工为公司所创造的价值为考核导向,实质上是由老板在把控,在面上,则尽量不要过于体现出这是老板单方面的意志,更多应纳入一些老板与员工的协商机制,最终出台的考核制度,要体现出这是老板和员工共同协商的结果。同时,这些考核标尺也不能是一成不变的,每年应根据情况进行增补和完善。

二、以员工的标准化执行能力为导向

在管理体系较为健全的公司,员工只要能找既定的标准和流程来执行工作就行了,这个就是过程,可以不用对结果负责,只要对工作过程负责即可。诸如业务人员按照既定标准,做好对终端店的档案,拜访,陈列,生动化,客情等工作,就是做好过程工作。

客观的来说,员工只要把这些过程做好,结果一般不会差到那里去,很多时候,员工的业绩差,就是因为没有做好相关的过程工作,虽然有些公司也会涉及到对执行过程的考核,但权重较小,更多还是对结果进行考核,员工也是更多把心思放在结果上,对过程不会那么重视。

较为理想的状态,是员工即对过程负责,也对结果负责,但这几乎是不可能的,若是员工有这个意识和执行能力,早自己当老板了。

考核员工对当前既定标准的执行能力,反过来也是在倒逼老板不断的加强标准化建设,形成过程与结果之间的有效结合。再有,这种考核方式,比较适合新员工刚入职的阶段,先不用急于出业绩,能学习并按照既定标准做事即可。这过程若是都做不好,未来的业绩质量如何保证?

三、以员工的个人成长为导向

   无论是以过程还是以结果来考核员工,都是强调员工对公司的贡献,先满足公司的利益需求,再来考虑员工个人的收益。

也可考虑换一种思路,即是回避公司利益,而是以员工的个人成长为考核标尺,诸如针对员工的工作能力,学习成绩,工作态度,客户的评价,创新意识等方面设定考核标尺。

这样的考核导向,目的在于推动员工的个人成长,提升员工的个人身价,也是先着手解决www.globrand.com员工的个人工作能力问题,同时,这也是有效建立起员工对公司的正面认知。正常的员工,对自己负责的员工,对这种关心自身能力的考核方式,接受度应该是较高的,若是这种考核模式都存在抵触情绪,那么这个员工也就没有培养价值了。

潘文富欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,潘文富:经销商问题研究者。私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历,具备从多个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:[email protected] 武汉办公室:027-8396 8251 83968132(传真)上海办公室:021-52353796 52353769 (传真)(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入潘文富专栏

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