当管理遭遇“功高盖主”
2018-11-05 全球品牌网  王运启
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案例:

时任H医药公司销售部经理的王卫,刚被提拔为经理时,春风得意。可好景不长,近一段时期以来,却十分郁闷,原因就在于公司为他这个部门招了个能干的销售主管苏斌。苏斌不但工作能力强、业务水平高,而且所言所行,所作所为大有“功高盖主”之势。按常理说,下属能干是好事情啊,哪个“将军”不希望手下的“兵”各个骁勇善战?苏斌来的这大半年,确实为部门销售业绩提升做了很大贡献,但这个能干的苏斌太难管理了。从他入行的从业年头来看,苏斌与经理王卫的年头基本相近;更关键的是从能力上看,苏斌似乎还要胜一筹,只是发展路线和机遇不太相同。部门同事也看得出来苏斌不服王卫的管,于是谣言便传出来了:苏斌这么能干,时间要是长了,销售部经理的人选可能要换呀!谣言使王卫陷进了更难的局面:如果向公司反映把苏斌辞退,大家都可能会说他是疾贤妒能,而且苏斌确实能为H公司发展带来业绩,公司肯定舍不得;如果继续把苏斌留在部门,自己管理起来依旧尴尬,可毕竟自己是部门领导,要树立管理威信啊?

分析:

“功高盖主”的例子屡见不鲜,经理人在药企组织里也经常遇上像王卫这样的困惑:班子不好带,员工不好管,听话的不能干,能干的不听话。尤其是对于能干且崭露头角的人,似乎是无法逃避的困境,能否处理关系得当成为管理的大挑战。一言以蔽之,就是在管好人、用好人这个问题上有没有好的解决办法。

成功的领导人,本来就需要吸引能干的部属。能干的部属协助领导人完成事业,成就事业后理应感激,为什么会有“功高盖主”的问题呢?

1、理念和行为方式上的差异,极容易导致心理感觉上自己利益的受损。有能力的人通常都有强烈的自我中心意识,认定自己有超越别人的能力,解决组织的问题。不只是能干的属下有这种想法,组织的领导人多半也有高度自我中心的心态。所以当一位能干的部属完成任务,得到组织内外肯定之际,间接的就冲击到领导者的自我意识。

2、当聚光灯都照在成功的部属身上时,上属领导如果胸襟不够宽广,就会产生不易平衡的心理压力。所谓“出头椽子先烂”,有些领导者甚至会排挤即将出头的部属,因为他认为成功的部属让自己丧失“光环”,这便成为另一种“功高盖主”的来源。

3、药企要规范管理 ,必然要从管理成熟的先进企业引进人才,他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序。能干人才进入药企之后,看到许多不规范的现象,往往又会以自身行为方式做事,而没有顾及到领导的认知和适应过程,结果领导会认为这是在为难自己,新人则认为领导不愿意甚至故意阻碍规范化管理,由于缺少充分的沟通与协调,很容易形成心理上的隔阂与对抗,有时会因一件小事导致冲突的公开爆发。

3、“功高盖主”除了领导者的因素外,还有部属本身的原因。能干的部属往往也有自我为中心的心态,尤其当他对组织有重大贡献的时候。高度自我中心的人,会认为组织没有他不行,在言行当中展现了这种倾向,而冲击到上司的地位。即使没有实际上威胁到上司的权威,也会在上司的心理上产生压力。

方法:

1、加强沟通 及时协调

经理人在岗位上追求他人尊重与肯定是很自然的心理,也是工作的重要动机。但从行为方式看,普通的下属应该是习惯于层级管理、层层负责、反对越级汇报,按章办事,按计划做事,按职责权限行事,按规定时间干事,重要事情有书面报告等行为方式。但能干的部属却行事不一样,他们多习惯于以老板为中心,有事喜欢直接找老板拍板,老板决定了就行了,不需要打什么报告层层汇报,等等事情不一而足,这更容易与部门领导形成冲突。而如果领导再过度在意他开会所坐的位置(除非职务上应有的安排),过度在意别人对于他应有的关注,甚至一定要凸显他的重要性;即使能干的部属没有取代领导者的意图,更容易在不知不觉中引发“功高盖主”的困境。

所以,药企高层尤其是企业创始人要提出转变观念的要求:对管理者应提出特别的要求,要求他们加强现代管理知识的学习,并为他们提供良好的培训。既要对管理者多做私下的沟通工作,了解上司们的想法与感受,消除他们的顾虑与担忧,并且又要求能干的部属与上司之间多做沟通,互谅互让,互相配合,一切从公司的利益出发,共同把工作做好。发现有冲突 的苗头,及时协调解决,将冲突化解于无形之中。

2、上司带头 引领下属

药企的各级管理者作为企业在任何时候管理的推动者,都需要要带头按规章办事,转变自己的行为方式,并按此严格要求下属,鼓励各职能部门秉公办事、勇于负责,不论亲疏、新人和老人坚决按制度赏罚分明。只有领导带起头,不论从能力或是节操等不论哪一个方面,总是要为部属树立起一个榜样,从而服众。这使我想起《木娃娃里的字条》的故事:美国奥格尔维•马瑟公司的总裁有个习惯:每次一有新的经理上任,他都要送他们一件礼品——木娃娃。大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃,小娃娃里有一张字条:“如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人,我们公司就会变成一个矮人国,侏儒成群。如果我们每个人都雇用比我们自己高大的人,我们就能成为巨人公司,”聪明的经理或下属一看就明白了。这就使得领导既要有容人气量,也要时不时暗示引领下属。

一个药企想要吸引能干人才,就需要提供他发挥的空间。可是领导人如果没有宽阔的胸襟,不了解能干的人所需要的舞台,能干的人就可能在“功高盖主”的阴影下,退出或另寻舞台。因此,如何搭建舞台,让能干的人充分发挥,是成功领导者重要的特质。另一方面,能干的人也要了解上司心理上的感受,而设法减轻不必要的压力,包括信息与功劳的分享。

3、给予舞台 分享“光环”

现代药企仍要求成员对于组织应表现忠诚,但成员已普遍没有一定要为某一企业效命一辈子的观念,而且能干的人是企业追求的对象,他的市场性很高。如果在能干员工眼里,不仅觉得公司管理很不正规,而且自己的能力也不会有多大的发挥,尤其是高手,当一个人能力逐渐展现,而能够为组织做更大的事情之际,如果遭到压抑,对于药企与个人都是非常可惜。这时药企应该考虑给予其一定的发挥空间或“发展舞台”,另辟蹊径的安排重要职位或横向给予提升,这样也能有铲突破传统“功高盖主”的阴影。

同时,药企管理者或领导也要学会与部属分享成绩“光环”。 一个人的成功绝不会是只有自己的能力,而要有领导者与团队的支持。许多能干员工或主管因为对于自己的专业能力与对企业的付出有相当的信心,有时会忽略企业领导者所需要的信息,以至于影响到领导者对他的信任。任何再能干的人都有能力及思虑不足之处,而需要借重别人的力量来弥补自己的不足,包括上司的支持。所以避免独占成功的光环,是获得支持的重要一步。一个人能够在舞台上发挥,也是因为有好的领导者在幕后为他布建舞台,甚至扫除障碍,才能够让他发挥,而部属要持续获得上司的支持,除了尽心努力之外,很重要的是要让上司有足够信息来了解自己的想法与做法。

4、平衡利益 妥善安排

为了更好地推进药企管理的效率,有必要平衡好各方利益,对于那些能力实在弱或无能的管理者们而言,他们也曾为企业的发展立下了不少功劳,无论从感情上还是其它方面,都应考虑到他们的实际情况。对于通过后天培养学习可以有能力并能够跟上药企转变步伐者,可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟随转变者,应考虑给以适当的位置。能力不足又不愿意跟随转变者,建议让其退出企业,并适当给予经济利益上的考虑,比如现金补偿或持股安排等。总之,药企应做到一举两得,既能使企业顺利发展,减少因“功高盖主”引发的药企内部管理升高的成本和人事内耗,又能使这类的管理者得到一个合理的安排。

在一个企业或组织里,人与人一般并不会形成天然的利益冲突,往往是以己www.globrand.com方的思维和行事方式看待对方,并由此认为对方妨害了自己的利益,从而引起冲突。药企的发展会经历创业期、成长期、规范期和成熟期四个阶段,在各阶段能否预见到和处理好这种“功高盖主”的冲突甚至成为药企能否成功管理的关键。对于那些已经晋升为领导者所信任的核心成员,如何体会领导者与同事的重要,避免“功高震主”,实在是高超的艺术。

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