经销商业务管理模式调整的三个前提(下)
2019-03-27 全球品牌网  潘文富

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第二, 对下游客户的掌控权

客观的来说,经销商是靠下游客户吃饭的,下游客户的数量,决定了经销商的业绩,下游客户的质量,决定了经销商的利润。可问题是,大多数经销商对下游客户的管理,属于失控状态。所谓失控,即是表面上有生意正常在做,但了解不够,信息沟通不畅,客情关系不稳定,导致在铺货,产结构,陈列,主推,销售费用,结算等等方面频繁出问题,直接吞吃了利润。甚至在有些经销商公司里,业务人员对下游客户的掌控权已经超过老板了。

只有有效掌控,才能实施变革。所有下游客户,老板得要重新建立客户管理体系,让老板能直接掌控所有客户的管理体系,而不是把客户的管理权散放在业务人员的里,即便业务人员离职,也带不走客户,这套管理系统包括:

1, 客户档案的建立

2, 客户历史遗留问题的主动收集和处理

3, 客户的类型与质量分级

4, 对客户的双线管理沟通机制,即是在业务人员管理客户的基础上,增加客服这个直接对接客户的服务岗位

5, 设置对客户的直接信息发布平台,例如微信公众号或是飞信

6, 对客户实施增值服务的全面导入

这套系统的建立,核心就是让老板了解客户,维护与客户的直接沟通互动,在客户面前突出公司是系统化在与客户服务,业务人员只是维护人员。让客户明白,最终是公司在与他做生意,而不是业务人员。

第三, 对员工的替换能力

所谓管理体系健全,就是不怕员工流失,哪怕是所有业务人员一夜之间都跑光都不怕,作为老板,这个意识一定要有,不能假定员工都是稳定,而是要主动想到:当前的员工一夜之间都跑光了怎么办?

顺着这个思路倒退,有些工作就得要提前到位了,诸如:

1, 部门说明书与岗位说明

2, 各类执行工作的执行说明书

3, 员工通讯工具的公司集中化管理

4, 内训机制的建立

5, 各类规划工作的健全

6, 各类工作项目的推进情况透明化

7, 外部储备员工体系的建立

8, 岗前培训机制的建立

9, 从法律角度,提前准备好员工走劳动诉讼的应对工作

这几项基础工作落实到位后,可先从业务人员的轮岗开始。轮岗的顺利与否,很大程度上决定了公司管理体系的健全程度,理论上来说,客户管理和人事管理体系越是到位的,业务人员轮岗的过程就越是平顺。

以上这三个项目,核心都是让老板建立对公司品牌,对下游客户,对员工的掌控权,能管得了,能调动,走了也不怕。www.globrand.com在这个基础上,再来进行业管理模式的变革,才是有谱的。

潘文富欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,潘文富:经销商问题研究者。私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历,具备从多个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:panwenfu@vip.sina.com 武汉办公室:027-8396 8251 83968132(传真)上海办公室:021-52353796 52353769 (传真)(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入潘文富专栏

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