杨柳君:“高层二人组”的4种形式
2019-03-27 全球品牌网  杨柳君

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今天是2018年12月29日星期六,2018年的最后一个工作日。

这个12月于我是异常琐碎的一个月,精力被各种事务性的事情分散。

终于在临近2019年时,慢慢在步入正常轨道。

明茨伯格《管理工作的本质》今天接着精读第5章,“管理工作的4大变量与8种类型”。

写下此文,也是对将要过去的2018年一个小小的告别。

今天这篇读后感,着重描述斯蒂格利茨所指的“高层二人组”的4种形式。

在企业里,很多沟通障碍,工作协调配合上出现的问题,其实是由组织的结构决定的,是系统的原因,并非是当事者个人的因素造成。

如果仅仅在个人“素质”上,“沟通技巧”,“团队协作意识”上做改善,是远远不够的。

斯蒂格利茨所述的“高层二人组”的4种形式是哪4种形式呢?

“1. 孤立的首席执行官

所有业务部门和职能部门都向2报告工作,从而可以让首席执行官自由地制订计划和处理外部关系,并有助于继任者的训练。但是,首席执行官可能会太脱离实际情况,而且额外的监管阻碍了他和各部门之间的联系。这种结构适合于首席执行官忙于外部事务,利用兼职完成工作或者准备退休的情况。“

在这种“高层二人组”里,1在2的上面,所有业务部门和职能部门的管理者都是向2汇报工作。

2 是他们的直接指挥线。

如此,作为首席执行官的1,时间是相对自由和空闲的,1于是得以花更多时间来思考战略,制订计划,处理外部关系,并有精力挑选和培育继任者。

但这种形式的问题显而易见,1由于不接触各业务和职能部门的管理者,不听取部属们反馈的信息,时间久了,1会脱离工作实际,甚至与下属们的关系趋于淡漠。

因此,这显然不是一种最佳的高层协作形式。

这适合于首席执行官更多忙于外部事务的情形下,或者首席执行官准备退休了。

“2. 两人搭档。

所有工作职责共担;可以像上面的类型一样工作,但是更加灵活——“这两人可以根据各自的才干分担首席执行官的工作,根据具体情景的需要调整各自的职责。”这种结构容易让下属不知所措,因此两人必须刚好互补。“

在这种“高层二人组”的形式下,1和2是并列的,他们协作、配合,共同承担组织的目标

1和2在这种形式下,没有固定的,明确的分工,他们会根据具体情景的需要来调整各自的职责。

这容易出现一个问题,组织里有两个老大,以致下属不知所措,不知道工作向谁汇报,不知道该听谁的。

部属们容易弄蒙掉,1和2本人也容易因此产生矛盾,甚至隔阂。

此种形式想要很好的实现,只有一种可能:两人必须刚好互补。

这是非常关键,同时必不可少的前提条件。

“3. 一把抓职能部门。

一把手处理所有长期问题,而二把手集中处理日常生产运作;业务部门和职能部门之间的分裂可能不利于交流。“

“高层二人组”的第三种形式。

1处理长期的问题,负责战略方向的制定,战略布局。

2负责具体的日常运营。

看起来这样的配合似乎是合理的,是高效的。

但由于1和2长期站位的不同,看问题的角度不同,甚至思考方式不同,很容易产生矛盾。

开始是小矛盾,时间长了就会出现大矛盾,甚至产生分裂。

高层不和,显然是组织发展的大忌。

“4. 职能部门分离。

关乎日常运作的职能部门同时要向二把手汇报;分离也许是人为的;可能出现敌对情绪。“

在这种形式下,职能部门有两个头,他们需要分别向二位老大汇报,职能部门分离后,职能部门的负责人首先需要向1汇报,同时也必须向2汇报。

2分管业务部门,但也监管职能部门。

矛盾便会由此产生,也像上面的形式3一样,这种结构容易滋生矛盾,在1和2之间产生敌对情绪。

严重的情况下,公司里的员工可能也会“站队”,分成1的人,和2的人。

以上便是基于1和2两位高层管理者的工作分配结构,即斯蒂格利茨描述的“高层二人组”的4种形式。

纵观来看,很显然没有一种形式是“好”的,是完美的,是合时宜的。

每一种形式都会有此种形式存在的结构性问题。

管理企业,平衡组织内外部的各种关系,本就是一件难度非常高的事情。

作为企业的最高指挥官,1和2的有效分工协作,1和2的默契配合,决定着企业整体的运营状况,决定着团队文化。

人们得明白,有些问题是结构性的问题,跟当事者个人关系并不大,无非是有人性格柔和一,矛盾相应少一点,或者不太容易使矛盾激化;

有人性格强硬一点,那么过程中的配合、协调,以及整个团队氛围的打造,www.globrand.com势必不会是一件简的事儿。

今天是“执行官日课”不间断陪伴您的第793天。

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