新厂家市场启动阶段的总部直推工作
2019-04-01 全球品牌网  潘文富

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新厂家刚启动市场,自身的业务体系也许还不成型,业务团队的工作效能还没有完全发挥出来,外部的招商工作也往往不尽人意,招商推进速度慢,所招募的经销商无论是数量还是质量也许都存在这些问题。

千头万绪的事情很多,为加快整体推进效率,争取实现在上的突破,改善整体的招商及市场推进局面,公司总部可直接来介入相关工作,形成一条独立的推进系统,相关的工作组成如下:

01经销商档案的建立工作

1, 了解是合作的基础

2, 了解的体现形式就是档案

3, 无论是当前已经在合作的经销商,还是只有简接触的经销商,都要建立档案,档案的模板可由公司总部来提供,然后由对口业务人员来进行填写,制作完毕之后,要交由总部,经销商档案的集中管理权,得要集中在厂家总部。

02当前经销商中的标杆

1, 越是在招商阶段,就越需要标杆

2, 在当前经销商群体中,选择一些基础较好的,公司总部层面进行单独投入,集中财力和人力,在市场动销方面,争取在短期起到标杆效果

3, 对于标杆经销商,暂时不考虑投入产出率,可接受战略型亏损

4, 标杆的作用是用来试验市场动销模式,有正面效果的标杆经销商,则作为招商推进中的样板之用。

03储备经销商的管理维护

1, 招商工作不要急于一步到位,而是要先交朋友,再做生意

2, 普通业务人员,也许没有这个耐心,有的做马上跟进,暂时没有合作机会的,往往直接抛弃

3, 在普通业务人员接触经销商之后,若是短期内不会确定合作关系的,则要转给公司总部,纳入到储备经销商的管理体系

4, 对于储备经销商,就不要再急于促成合作,而是转入关系维护,通过定期的样快递,邀请参观,巡回走访,简单技术支持等措施,来维护关系,保持温度。

04储备经销商群体中的标杆

1, 这些储备经销商,与厂家没有实质性业务往来

2, 但这不代表就没有利用价值

3, 厂商之间的合作,主要是基于利益,传统模式是基于产品销售代理的利益

4, 其实,可以换个思路,除了开源是贡献利润,节流也可贡献利润,也就是帮助经销商做相关的成本控制工作,省出钱来,也是一种利益形式

5, 当前的储备经销商,虽然没有进货,但厂家可选择几个有代表性的,主动进行技术导入,帮助经销商在成本控制上实现突破,省出钱来

6, 一分钱货没进,却通过厂家的技术辅导,在成本控制方面省出钱来,这样的案例包装出来,对其他储备经销商将是一个有力的合作关系推动力量。

05培训经销商的业务团队

1, 在新厂家的市场启动阶段,厂家自身的业务团队同步也在组建

2, 在培养厂家业务团队的同时,厂家总部可考虑对经销商的业务团队也进行培训工作

3, 甚至,还可考虑把培训预算更多的投放在经销商的业务团队身上

4, 相对于厂家业务团队的培训效益,对经销商的业务团队培训,厂家的收益更大

5, 可同时解决三个问题,经销商业务团队对厂家的认可度问题,经销商老板对厂家的认可度问题(帮助其解决员工的培养问题),还有就是经销商业务人员是真正的一线销售www.globrand.com人员,相关培训支持,可对产品的铺货动销工作,产生较为直接的推动作用。

以上五件工作,不太适合由业务人员来主导,而是由厂家总部,指定专人,来直接负责,方式要创新,争取在单点上有所突破,对全局发挥一定的正面推进作用。

潘文富欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,潘文富:经销商问题研究者。私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历,具备从多个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:panwenfu@vip.sina.com 武汉办公室:027-8396 8251 83968132(传真)上海办公室:021-52353796 52353769 (传真)(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入潘文富专栏

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