小企业要有大智慧
2019-04-04 全球品牌网  魏炜

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从定位、业务系统、盈利模式现金流结构方面去创新自己的商业模式,小企业们都能够找到打败大企业的路径。

市场竞争中,大企业在资金、渠道供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势,往往都会让那些打算进入这个市场的小企业胆战心惊。然而,即使是金钟罩也有罩门,每一个成功的大企业背后都有死穴,这也就是说,后来者会有办法打败大企业的。具体来讲,从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面去创新自己的商业模式,小企业们都能够找到打败大企业的路径。

飞格达:用合作撬动利益相关者

通常情况下,业务系统往往是利益相关者的交易结构。因此在创新商业模式时,关注每一个利益相关者的诉求就显得格外重要了,如果能够撬动关键位置的利益相关者,就很有可能达到四两拨千斤的效果。

以MP3液晶显示屏(LCD)和液晶显示模块(LCM)为例。二者曾经是斗争的红海,早在2005年,曾经有一家公司投资了5000万元,短期内一度做到行业老大,但最终却败给了另外一家起步才80万元的同期企业飞格达,这其中的原因就在于飞格达采取了与前者完全不同的业务系统。

在这个行业市场中,存在着四类利益的相关者:产品组装商收集MP3品牌商的需求,并向设计公司提设计要求;设计公司选取各零配件制造商(飞格达处于这个行列)的零配件,组合设计;产品组装商根据设计公司的方案,向零配件制造商选取零配件,组装成品后销售给MP3品牌商。在这种模式下,产品组装商占据支配位置,就像是树干;设计公司和零配件制造商则分别像是两个树枝,相互没有关联,处于受支配位置,很难做大,成长性有限。那家投资了5000万元的零部件制造商正是由于解决不了受支配的被动问题,因而举步维艰。采取同样业务系统的许多公司也都打算退出这个市场。

然而,飞格达却发现了这个业务系统的罩门,换了一个做法,撬动了设计公司的利益诉求,从而取得了让人惊喜的业绩。

飞格达制作了几十种标准的产品样本,分发给二十几家设计公司,和它们订好协议:假如在设计中采用飞格达电子的产品,最后就可以享受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的情况下,飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。

与此同时,飞格达还以较低的价格吸纳原材料,积极增加库存,大大缩短了交货时间。当行内通常交货时间还是15天的时候,飞格达已经能够缩短到3天(最快可达到1天),为产品组装商带来了更快的市场反应能力。加上飞格达对产品组装商的应收期,以及对供应商的应付款账期都是30—60天,相互抵消,因此飞格达并没有占压太多额外资金。

这样一来,飞格达同时撬动了设计公司和产品组装商的利益诉求,使分离、隔绝的树杈型业务系统变成了交流充沛、稳定的三角型业务系统,因此在MP3市场扶摇直上。3年间,从不到100万元的创办资金飙升到年利润2000万元,从无名小卒变成了行业老大。

花样年物业:挣别人想不到的钱

由于技术的发展,企业之间的交易成本大幅度降低,利益相关者种类也越来越广泛。向谁收钱、对谁补贴、怎么收钱、如何补贴,实际上都给盈利模式的设计提供了想象空间。以游戏行业为例:早期靠卖拷贝的方式盈利,随着网络游戏的盛行,出现了包月收费、销售道具、销售点卡等方式。

与游戏这种虚拟产业相似,在一些实业中,也不乏通过创新商业模式后来居上的例子。深圳一家物业管理公司的成长速度惊人,超过很多老牌物业管理公司和知名房地产公司的物业管理部门,它的盈利模式正是独辟蹊径,挣别人想不到的钱。

事实上,物业管理部门的传统盈利模式很简单:向业主收取物业管理费用,提供相应的物业管理服务,价差即为利润。由于模式趋同,尽管有些物业管理公司收入不小,盈利却很有限。然而,深圳一家名为花样年物业管理公司的盈利,却主要来自为业主提供的100多项增值服务,包括代业主购物、购买充值卡、送桶装水、订送牛奶,甚至是旅游服务、加油卡、百货公司消费储值卡、社区电信储值卡推广等诸多服务产品。

比如,送桶装水服务,小区内有几百家住户,对桶装水的需求较高,所以桶装水公司就愿意与物业公司签订相应的合作协议,将桶装水直接送到物业公司,由物业公司完成接下来的配送和分销,省去了桶装水分销点的成本,而且价格比外面便宜,还有信任的小区保安送到家中。居民发现质量问题还可立刻向物业公司投诉。由于花样年管理多个小区,业主数量庞大,在和服务提供商合作时就有谈判力量,可以争取到团购价格,这种价格空间一部分让利给业主,花样年还能保留一部分作为利润。增值服务的开展也充分利用了小区保安的存量资源,保安无所事事闲逛的现象大幅度降低。保安也从增值服务中得到了额外收入,模式创新使大家受惠,皆大欢喜。

跟传统物业管理公司相比,花样年来自物业管理费用的收入只处于中低档,但在传统物业管理公司想不到的增值服务方面却敢想敢做。市场对这种盈利模式开创性的胆识给予了肯定,因此,花样年从成立伊始就一直盈利,后来跟随母公司整体上市,2009年物业服务利润已超过4000万元。

立思辰少量多餐的智慧

通常情况下,不管是大公司还是小企业,在不同的现金流量级都有可能出现困难。大企业满足的可能是能够一次性支付全额资金的客户,而对于资金流紧张的小企业乃至家庭用户,如果能够通过创新商业模式设计“少量多餐”的现金流结构,将有可能激发市场需求创业板公司立思辰正是得益于如此。

立思辰购买各个供应商的软硬件资源,根据客户需求提供办公信息系统的外包服务。由于这种服务并不需要企业客户为办公设备支付一次性大额资金,而是按照使用量付费,因此受到了市场追捧。然而这样一来,立思辰就存在资产过重的风险,毕竟每一项办公设备都价值不菲。

立思辰采取了创新现金流结构:由立思辰通过融资租赁公司租用设备,只需支付固定小额的租金即可。这样一来,净资产负担大大降低。而随着立思辰商业模式的成熟,现金流更加稳定、充沛,还考虑引入专业金融公司项目融资,净资产负担将有可能进一步减轻。立思辰的这种现金流结构,不但让客户尝到了少量多餐的便利和灵活,也把自己的固定资产支出转化为少量多餐的流动资产。两边的“少量多餐”,使立思辰能够举重若轻,身轻如燕。这种轻资产现金流结构对资金实力并不是很强的小企业来说,不但是发展的机会,更有可能是生存的必需。

金融危机中,创新商业模式使立思辰在与老牌打印机大企业的竞争中占尽优势:2009年,立思辰营业利润比2008年增加了35.77%,利润总额比2008年增加了44.54%,净利润比2008年增加了33.89%。而同期竞争对手施乐的总收入下降14%,利润下降39.7%;另一竞争对手佳能2009年净收益同比下滑57.4%;营收下滑21.6%。

笔者认为,与大企业竞争,后发的小企业首先需要克服对前者盲目崇拜的心理和恐惧感。其实,如果采取创新商业模式,大企业原先的竞争优势就有可能变成劣势。不管是独辟蹊径,开辟新战场,挣别人想不到的钱,还是用合作撬动其他利益相关者一起挑战权威,抑或是利用原有存量资源借力打力,都需要小企业要有大智慧

中插:大企业满足的是一次性支付全额资金的客户,而对于资金流紧张的小企业用户,如果能够通过创新商业模式设计“少量多餐”的现金流结构,将有可能激发市场需求。

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