小肥羊与海底捞:做资本与做火锅不一样
2019-04-06 全球品牌网  韦华伟

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小肥羊这家诞生于内蒙古包头的企业,可以说是一个商业奇迹,当时谁也不会想到,一个火锅连锁企业可以上市,而且可以获得高速发展。创立于1999年,2008年在香港联交所主板上市, 2010小肥羊以62亿位居中国连锁百强57 位,并连续8 次位居中餐第一名。然而,就是这样一只在外界看来非常不错的“绩优股”,却在一年之内遭到了以张钢为代表的原始创业股东的三次连续减持

创始人张钢为首的创业团队,确实有意退出小肥羊控股股东的位置。而且绝不是从现在才开始有了这个念头。“这从之前小肥羊高管连续三次的集中减持套现就可以窥见一斑。” 4月26日,小肥羊公告称,百胜已与董事会主席张钢进行了初步讨论,计划请张钢及公司某些创始股东在百胜完成收购后继续参股小肥羊。

小肥羊的创业团队的意图已经再明显不过了,火锅行业竞争太过激烈,利润率下降,不如掉重新创业,打造一个新牌,据说他们已经在谋划开创这家的肉类食品品牌

我一都不怀疑张刚他们能再打造一个上市公司,他们的优势就在于资本运作,而不是真的做火锅企业,这完全是两个概念,也是两类人做的事情。

应该说,小肥羊创业团队的退出,更大的原因是因为小肥羊增长乏力,且遇到了国内其他火锅企业强有力的竞争,为了前景不容乐观。火锅不是高档酒楼,没有全聚德金字招牌,而只是中低档消费,利润率不可能很高。虽然小肥羊有一定的产品知名度,在很多二、三线城市也很火,但是不可否认的是,一线城市的竞争压力过大,小肥羊有逐渐走下坡路的趋势

作为直接的竞争对手,这几年海底捞、呷哺呷哺异军突起,以特色的服务和准确的定位迅速上位,竞争力比小肥羊更强。

小肥羊的创始团队更懂资本运作,但不是那么热爱火锅行业,这做不好火锅。火锅是一种比较特殊的餐饮形式,用料简,菜品单一,但对火锅底料和用餐环境还是有一定的要求。我去吃过北京的小肥羊,后来就不怎么去了,一个是汤料感觉不是那么好吃,还有一个就是服务一般,用餐环境也一般。后来我去了海底捞,真的让我有耳目一新的感觉。早在5年前,我就担心,小肥羊这样快速扩张,他的管理如何跟得上?他的服务如何做到标准化。现在来看,这种担心并不是多余的,当出现了海底捞这种企业后,小肥羊的没落是不可避免的。

当然,两家企业的经营理念是不一样的,小肥羊不想搞火锅想搞资本运作,海底捞的创始人是老老实实开火锅店,不搞加盟,不搞资本运作,严格控制服务质量。这是战略,也是文化,从本质上来讲,餐饮企业卖的都是文化,卖的是一种客户体验,而不是食物本身。

海底捞的经营模式并没有什么独特的地方,但却抓住了餐饮行业最核心的东西,就是贴心的优质的服务。当然,他能做到这一点,从管理上、文化上都煞费苦心。

2006年6月23日,“大象挤进了蚂蚁窝”,拥有肯德基必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人,齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同,他们这顿饭的目的是“参观和学习,提升管理水平”。

在随后的一年多的时间里,北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是,海底捞服务员对职业的认同感,竟远远高于他们所带的MBA班学生。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召:我们要学习海底捞的创新措施,提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间,各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词,转而上升成为一种现象。

海底捞是餐饮行业的新标杆,实际上海底捞的做法一点都不神秘,但他们把服务做到了极致,是真正地做到了以人为本,既是以顾客为本,也是以员工为本。这个最基本的经营理念,很多企业都做得不好。

我现在不敢去海底捞,因为等待时间太长,受不了。海底捞,不管怎么说,只是火锅而已。他的这种模式不可能大规模复制,因为最大的问题就是核心人员的选用留。一旦企业大规模扩张,企业目前的经营管理团队根本无法驾驭这个企业,海底捞,保持自己的特色,会活得很好,不一定非要走资本运作扩张之路。

我曾经问过他们的服务员,你们的收入水平高吗?她回答,挺高。为什么你们这么开心?因为我们在这里像一个大家庭,我们很快乐。也许,这就是海底捞的秘密。

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