放宽视野的年度计划
2019-04-18 全球品牌网  刘春雄

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年度计划是个难题,我所见到的年度计划基本上有一个共同的缺陷——有目标,无目的。一个企业的目标可以用营业额、增长率、利润等数字体现,企业的目的却很难用数字来表现。因而企业的目标很难涵盖企业的目的或者战略意图。

实际上,年度计划从来不是一个独立计划,应该是战略计划的结果,又是执行计划的开始,是一个承上启下的计划。到目前为止年度计划还没有一个基本框架和基本流程,很多企业用一组数字就糊弄过去了,其过程简表现为:高管给出目标,然后进行目标分解,各部门拿出方案。

战略与战术的结合是个非常大的难题,制订年度计划就碰触了这个难题。那么,年度计划这个难题该怎么破?

计划的源泉计划从何而来?这就是计划的源泉,或者说出发

既然年度计划通常主要表现为一个目标。那么目标从何而来?经过归纳,我认为有7种方法确定目标,进而产生9种年度计划方案类型。

1.以终为始法如果要为企业在未来找到一个生存的位置,就一定要以终为始。以终为始的年度计划有两种类型:

年度计划1:生存上线法,即企业干掉对手的生存线,可以做到的最大规模。

年度计划2:生存下限法,即死亡线,10年后这个行业内企业的最小规模是多大,企业必须达到最小规模。如果达不到这个规模,就会死亡或者提前掉变现。

以终为始制定计划的方法是一种考虑竞争对手和环境的外生计划,先定5年或10年后的目标,倒推到现在,确定年度计划。以终为始的做法隐含了企业的战略意图。企业实际上有三种出路,一是干掉别人,二是被别人收购,三是被别人干掉。企业需要做有战略意图的计划,方能在未来找到自己的位置。

2.瞄着月亮打飞机年度计划3:求乎其上,得乎其中(理想式计划)。月亮打不着,打到飞机也很满意。

我认识一家企业,创业十几年,从20万元起家,发展到现在年销售额十几亿元,这个企业十多年来只有一年完成目标任务,因为它每年的目标都定为增长100%,但是这个企业发展得很快。这种做法就“求乎其上,得乎其中;求乎其中,得乎其下”。所以老总求乎其上,让大家去努力。

这类企业通常有强烈的战略意图,但没有战略思维。决策者知道发展慢了活不了,但是不知道发展多快才能活,所以只能制定高目标。

3.潜力法或市场空间法年度计划4:先找市场空间,然后制订目标。

中国数千家润滑油企业中,统一润滑油曾经是一家很小的企业,后来它做到了行业第三名。统一连续几年以80%以上的速度增长,从2亿元左右的销量规模很快做到30亿元。在连续多年的高增长之后,有一年制订年度计划时遇到一个问题,所有代理商和业务员都认为经过多年高增长,已经无法继续高速增长了。于是老总采取了一个方法,不去考虑应该增长多少,通过分析市场还有多大的潜力和发展空间,然后想办法填补它。结果制定了一个比之前目标更大的年度计划,最后圆满完成了。这也是一种具备战略思维的年度计划方法。

4.资源和能力法年度计划5:有多大的资源和能力,就制订多大的目标。

跨国公司或者学过EMBA的学生基本上做的是比较规范的资源和能力法。这种方法追求的是稳健增长。中国很多大企业也是这样做的。因为企业做大之后稳健是最重要的,冒险是最大的风险。对小企业来说,稳健则是最大的风险,它把风险留给未来。

5.水涨船高法年度计划6:GDP增长法——超过年度GDP增长。

年度计划7:行业增长法——超过行业增长。

这种方法有点无厘头,它不符合逻辑,但是符合大众心理,大家都认为这样还可以。企业制定目标有两种依据,一是不低于GDP增长;二是不低于行业增长。其中以行业增长为标杆的企业比较多,是一种基于行业发展轨迹的计划。结果是强者恒强,弱者恒弱,适用于行业龙头,不适合中小企业。中小企业起步慢了,就要比领先者快一点,未来才有自己的位置。

6.惯性法——根据历史增长惯性年度计划8:根据上年(或近3年)增长制定计划。

福建有一家企业,有一年所有高管竟然都认同一个下滑的年度目标,因为企业已经连续几年下滑,他们认为下一年继续下滑是可以接受的。这是典型的惯性法。惯性法最大的好处也是符合大众心理。在年度计划中很少人遵循逻辑,而是讲究大众心理,即这个年度计划大家能否接受。

7.感觉法年度计划9:每年30%~50%的增长。

感觉法在中国常规做法是把目标定为30%~50%,这也是大众心理,凭感觉。

这是计划的7种来源,从中可以大致看出企业管理的基本思维。

计划的逻辑战略机遇——战略意图——经营模式——目标——经营动作。这就是计划的逻辑。

计划的逻辑非常重要。计划应该是一个逻辑的必然结果,而不是想象。计划有一个很重要的概念,即战略意图,所有的计划都是要达成战略意图。彭德怀打仗时经常说“打出敌人的战略意图”,可见弄清战略意图很重要。比如,宋江和晁盖的战略意图就不同。晁盖的目标是劫富济贫,杀贪官,大秤分银,小秤分金。宋江的战略意图很明确,是被招安,用现在的说法是被兼并。所以,宋江的所作所为都是为兼并谈判积累更大的资本。战略意图决定了宋江的目标和行为。

年度计划做不好就会成为有目标无目的的活动,目的就是我们的战略意图。没有战略意图的目标可能是一场梦,只有目标的计划就像一本只有书名没有内页的书。

战略意图从哪里开始?从分析行业属性开始。行业属性决定了战略属性。

行业属性有两种:一种是资源型行业,一种是机会型行业。资源型行业一般是成熟行业,比如家电行业,几乎不给后来者任何机会,没有实力就别在行业混。跨国公司和发达国家基本如此。成熟行业的企业,是基于资源的稳健性战略。

机会型行业意味着行业未来将走向成熟,但是现在仍然是不成熟行业。有两个判断标准:一是行业未来会不会集中,二是高速成长期在什么阶段。机会型行业的特点是低门槛、颠覆式的高成长。处于这个行业的小企业的最大隐患是,不要以为小规模的时候活下来了,只要继续做大就能够活得更好。在机会型行业,企业不能按照资源型行业的方法制定目标,即我有多少资源,我就做多少事。这个行业的资源是输入型的,外部资源都向这个行业集中。在机会型行业最后的胜利者不是资本滚动企业(通过资本投入产生利润,再投入重复生产),而是资源集聚性企业。

三一重工总裁被采访时曾说过一句话:“有一家同行,管理不粗放,企业做得很精致,15年前规模比三一大,利润比三一高,今天的销售额只有三一利润的20%。”(很显然这是一个很稳健的企业)“有些人批评说三一过去管理粗放,我说对啊,我们是管理粗放,我们适度超前,但是我们也抓住了机会,到今天你想干,很多事情都干不成了。”三一重工正是抓住了过去五六年的战略机遇——随着房地产调控,其他企业再也没有这样的机会了。

通过战略机会来确定企业的战略意图,进而确定经营模式,最后得出企业的目标是什么。

计划的杠杆一定要记住,中国企业的成功,最大的助力是机会。

普通计划,不需要杠杆效应。创造奇迹的计划,则需要杠杆效应。什么是杠杆效应?就是:“给我一个支点,我能撬动地球。”

什么能够成为完成计划的杠杆?在中国,这个杠杆通常是机会。制订战略计划,要从寻找战略机会开始;实现年度计划,要从寻找战术机会开始。战略机会是等来的,战术机会是找来的。

机会永远存在,关键是如何发现机会,在内部发现还是外部发现?机会在外部,谁最有可能发现机会?答案是:与外部打交道的一线人员和高管。大多数高管在公司处理内部事务比较少,他们就是寻求资源的。在企业内部做流程的人更多倾向于问题,一线的人更多倾向于机会。机会与知识、学历没有关系,机会是一种正向思维。创业是典型的机会思维,问题思维是人的本能,成功就要超越本能。

战略目标始于战略机会,发现机会不是普通人所具备的思维,那么怎样发现机会呢?这就需要学会开“机会分析会”。

一般的会议是问题分析会,很少有人开机会分析会。问题分析会通常越开越沮丧,最后并不一定能解决问题,或者问题越来越多。

召开机会分析会是个好方法,抓住了机会就解决了问题。但是,普通人是没有这种思维的,要把机会分析会作为一个流程:找不到出路时,就召开机会分析会。

计划的分解中国人特别熟悉目标分解,却很不擅长工作分解。中国人虽然熟悉目标分解,却很少考核分解目标。

执行的是工作,检查的是工作,达成的是目标(结果)。所以,没有工作分解的目标分解,只不过糊弄人、做做样子罢了。

如何进行工作分解?我参加过一个饲料厂的计划会,比如一个业务员的目标是从上年的200吨增长到今年的300吨。目标分解了,但是没有工作分解,就无从下手。

我把业务员的工作分解为下列流程:养殖户——意向户——试用户——半用户——全用户——标杆户。

如果每增加10吨销量,就需要增加2家养殖户(全用户),全年就需要增加20家养殖户。如果半用户转化为全用户的成功率是30%,那么就需要60家半用户;如果试用户转化为成功率是30%,那么就需要180家试用户;如果意向户转化为试用户的成功率是30%,那么就需要540家意向户;如果养殖户有20%有意向换饲料,就需要拜访2700户养殖户。如果一年工作300天,就需要每天拜访9户。这个过程,就是工作分解。只有工作分解做到位了,目标才能实现。当然,还有另外一种办法,即提高客户转化的成功率,这需要提高工作技能。

计划的“方向盘”

计划好了,如果没有按计划执行怎么办?这就需要控制系统。

管理始于计划,终于控制。控制是保障系统,确保目标实现或者改变目标。控制系统如同汽车的方向盘,没有方向盘的汽车没人敢开。但是,没有方向盘的计划,有人却在执行。

中国人习惯于结果控制,结局是亡羊补牢,不可挽回。所以最重要的控制是过程控制。这就如同火箭升空后,必须随时掌握飞行状态,不能等它落地后再控制。

要实现控制,首先要建立信息反馈系统。西方的标准做法是“纸上作业”。按照ISO9000的说法,该说的说到,说到的要做到,做到的要见到。没有记录就没有发生。中国人很反感“纸上作业”,认为这是浪费工夫。在正常情况下,确实像浪费工夫,但出事就不同了,能够把信息传递给管理层。


  “纸上作业”现在已经改为“电子作业”了,做法变了,但逻辑是一样的。

实施“电子作业”后,就要建立分析系统,对员工的工作进行有效性分析和效率分析。深圳有一家企业,为所有员工建立一个短信平台。每个员工将自己的行程和工作内容通过短信方式发到平台上。所有有权限的人员都能查验到这个员工的短信记录。可惜,这家企业不会分析,信息系统没有发挥控制作用。我曾经利用这个系统分析过20名业务员,发现只有20%的业务员在做有效工作,只有10%的人在高效工作。不要以为这是一家很差的企业,这是一家行业龙头企业。即使这样一家企业,通过分析系统进行较正,员工的业绩可以提高3倍。

建立控制系统,就可以达到下列结果:虽然员工远在千里之外,但管理的法眼无处不在。

数字化的目标当然重视,因为它与每个员工的收入相关。但一个有灵魂的目标,绝不是简单的数字化目标。

放宽视野的年度计划,这个话题并没有给读者提供一套工具性的方法,而是希望给年度计划注入灵魂,向前看,打通战略;向下看,打通动作。意图明显,目标明确,方法有效可控。这就是拓宽视野的年度计划希望达成的目标。

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