国企内部市场化改革:既要深入化,更要高级化
2019-04-30 全球品牌网  赵春明

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面对巨大经营压力,新一轮国企内部市场化改革已在所难免。每当企业经营压力加大,上级主体就会将压力层层传导,基本做法就是划小经营单位、各自找饭吃,即“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展”;而一旦经营形势好转,又会将经营权层层上收,把下级主体向生产主体、费用中心方向改,搞集中体制、计划经济。回顾国企改革历程,如此反复,轻车熟路。

然而,今非昔比,新一轮国企内部市场化改革,切不能只在“深度”上下功夫!按当前内部市场化改革思路走下去,提高的最多只是当期经营效率,损害的却是高质量发展基础,阻断的更是创新发展源头。

深度市场化改革,最易误伤“阴性工作”

与以往相比,本轮国企内部市场化改革在深度上会走得更远。主要表现为沿着三个方向上的深化:全主体,从业务单位到科研单位、职能部门及其它各类性质主体,向下则从子公司到内设二级部门、小组、甚至个人;全系统,从经营、生产到研发、管理及其它各类工作系统;全要素,全面细化人财物、责权利及各类交易要素与交易规则,制度化、清单化。

深度市场化改革加重各主体的短期化行为,对阳性工作强刺激、对阴性工作负激励。阳性工作指短期内能见效、结果易于考评、成果与个人努力程度相关性高的工作;阴性工作则反之。建设性、创新性工作大多属于阴性工作,这类工作成果与个人努力程度相关性低主要有两方面原因:一是其不确定性强,努力并不必然有回报;二是其通常需要多人共同努力,一个人的努力虽必要但不充分。对各级利益主体来说(从集团到个人),当工作组合中有阴和阳两类性质工作时,都必然倾向于选择做阳性工作,从而在时间和其它资源分配上不利于阴性工作,少做甚至不做创新、业务建设等工作;倘若工作组合中只有阴性工作(如科研单位),也会选择其中相对具有短期绩效的工作去做,而少做基础型、先导性和重大创新工作。随着国企内部市场化改革在三个维度上的深度推进,这种对“阳性工作强刺激、对阴性工作负激励”的情形必更为加剧。

以前的粗放发展,实际上就是企业只做阳性工作的结果,但如今企业已置身于创新发展和高质量发展的经济阶段,客观上没条件“挑食”——不仅要做且还要更多的做阴性工作。可当前,部分国企仍存有上阶段认识倾向:以为在企业内部“一切行为方式和规则都围绕市场化要求”,就能“逐步缩小与传统巨头的差距,达到世界一流”。虽然通过引入一定程度的市场竞争机制可以提高企业的经营效率,但在新发展阶段,仅凭运营优势根本支撑不了市场竞争、更带不来持续发展。就现阶段需要看,国企内部深度市场化改革虽能救急,但不能祛病。

科研单位与产业公司新运行关系建立的挑战

为应对产业升级和创新发展需要,按内部市场化方向调整科研单位与产业公司间运行关系,在很多集团都成为率先的改革领域。

但实际运行中发现,产业公司(或业务单位)与科研单位(集团内中央研究院、研究所或技术中心)之间,在计价成果类型、验收标准、结算依据、风险分担方式上分歧很大。产业公司更重视科技服务(或成果)给实际产出带来的经济效果;而科研单位更强调研究过程中人员、时间和其它科研资源的实际投入。以某石油开采企业为例,采油厂要求按实际部署井位数而非建议井位数结算科技服务费,但研究院认为这样不能体现完整的研究工作量,要求按项目进度、根据提交的阶段成果结算;再如,某冶金集团所属研究所开发了一项认为比较好的技术,想在对口产业公司推广和应用,但产业公司了解后兴趣不大、不愿承担进一步开发与应用风险,结果双方迟迟找不到可行的合作模式。

虽然以往改革尚不深入时两类主体也存在类似分歧,但一方面:集团当时对产业公司并没有严格的按市场主体进行管理和要求——板子没真打,所以产业公司也没必要对科研单位提供的技术服务较真;另一方面:当时科研单位收入主要来自集团(或上级主体如政府),对内的横向服务收入占比较少,碍于兄弟单位关系自然不好太计较。

如今,更为棘手的是,在深度市场化运行模式下产业公司和科研单位间的商业矛盾不仅加剧,而且短时间内还很难解决,因为这其中涉及一些更客观的因素。仅就科研单位而言,就存在以下挑战:

业务模式升级的挑战。产业端要求按更接近实际效果的验收标准付费,甚至提出各种分成模式,这表面上是要求提高、风险加大,但实际上涉及科研单位的业务模式及合同类型变化问题:需要从传统技术服务模式,向各类具有专项承包或总承包性质的业务和商业模式方向上升级,或是以延伸产业链方式向技术孵化、产品孵化、甚至一定阶段的产业孵化方向升级。由于科研单位以往工作主要集中在科研上,对后续的设计与工程实施或工程化与产业化工作,做得少、做得浅。待到如今产业端有“真需求”了,这些环节就成了“黑洞”——短期内填不上。

主体性质转型的挑战。在适应业务模式升级过程中,一些院所实际上已经开始主体性质转型进程。如某集团中央研究院,为适应内部产业公司扭亏和提质增效需要,新组建子公司作为成果转化平台;也有更进一步的,通过并购或内部整合等,整个院所直接翻牌向高新技术企业转型。机构调整容易、人员到位也不难,但在新性质下形成内部运行体系和外部商业生态很难——产生商业效果更需时日。

科技研发能力提高的挑战。相较于前两者,这是更根本性的挑战。产业端越是往后要、往实际效果上要,就越需要科研单位有足够的科技研发能力。一定程度上讲,产业公司较真的,实际是科技水平——而这更非一日之功。

总之深度市场化运行模式下,要求科研单位从三个维度上发力:延伸产业链,往后走;升级商业模式,往上走;更注重科研创新和技术开发,往前走。但显然,集团内现有科研单位不可能只通过自身努力,在短时间内适应产业公司的“市场化”要求,其直接后果是:产业公司被迫减少科技服务、尤其是创新技术服务的采购——实际上不仅是对内也包括对外,因为情况是相似的、外部有效提供主体同样缺乏;从而导致产业公司提质增效和创新发展工作实际处于严重投入不足状态,这恰是集团最不愿意看到的。(有关对产业公司而言的挑战参见《面向创新的运营》一文。)

科研单位退化、异化的挑战

本轮改革中集团内各级科研单位所受影响相似,下面以集团直属研究院所为例分析。

内部深度市场化改革,对研究院而言是内部科研体制(内体制)的变化:从以集团投入为主的集中科研体制,向更加以集团内产业公司为主体的科研体制转变;加之国家科研体制(外体制)也一直在朝“以企业为主体的创新”方向改革,并伴随近年财政收入压力加大,研究院来自集团和政府的课题未来都会显著减少——致使收入的计划性、保障性基本丧失。

与1999年国家科研体制改革将科研院所完全推向市场相比,虽然本轮改革初衷不完全相同(服务集团产业同时减轻包袱),但对科研单位形成的压力、采取的行动和实施的效果却甚为相似:这些研究院必将很快实施内部经营体制改革,并开展基于经营体制改革的组织体制、运行模式和收入分配改革,以加速培育自身经营生产能力——即便不能更多、更好的服务集团内部产业,也不放弃争取外部市场机会(包括做自己产品、发展自己产业)。这种划小经营主体做法,虽能释放经营活力、增加短平快类项目收入解决“活下去”问题,但完整科研体系会趋于萎缩、严重的甚至消解,而其中越是创新性、基础性的科研工作越是荒废严重。即使按这种活法“活下去”,后来发现也只是短期的,大部分在三、四年后就进入瓶颈期、甚至下滑期——当初那些院所最终也是通过并入大型集团和08年后国家突然加大科技投入才得以保留的,也才有后来的重建专业、重设研发中心、重聚高端人才。(转制科研院所改革过程与问题的相关研究参见《科研模式改革:困境与出路》一文。)

痛定思痛,老路不能走。事实上老路也不好走:不同于二十年前,在新发展阶段下,集团内产业公司的科技要求更真、更高;想服务外部企业,不发挥院所整体研发优势的单打独斗,很多时候竞争力还不如人家自身研发力量;要做自己产品、发展自己产业,面对门槛又越来越高。这种“三高”环境下,一方面会导致集团对科研单位的改革推进阻力更大;另一方面导致推出去的科研单位退化、异化(彻底走成业务单位)速度更快,早早就偏离了集团本轮改革方向,——对集团来说,这就是在创新发展上的“返贫”:科研资源少了、研发力量弱了、创新源头没了。

面对当前任务形势,科研单位普遍采用的科研和生产(科技服务)混合一体化开展模式确实已不适应,亟需按新环境要求构造新的组织体制和机制。目前已有一些研究院正在开展相应改革实践,包括建立向产业端延伸的业务单位(项目部、事业部、产业公司等)、制订定额标准、建立以项目为基础的薪酬分配体系……此等改革已触及到组织和业务运行体系议题,但对于主体类型、业务模式、创新发展体系、产业化发展思路、尤其是科研与生产关系平衡和过渡性方案设计等更上和更下的议题还缺乏回应,异化风险亟需警惕。(科研院所产业化发展的相关研究参见《工艺模式:科研院所产业化发展的突破口》一文。)

总部再次脱实向虚的挑战

近几年,越来越多的集团认识到要创新发展和高质量发展,总部就必须更加实化:增强业务属性、形成顶层价值直接创造能力。一些集团甚至明确将总部性质定位从“战略管控型总部”向“战略经营型总部”调整。面对新发展阶段,集团总部迫切需要发展形成两个业务性功能:一级系统业务运营功能和一级创新发展中心功能。然而,深度市场化改革的推进对两类功能的形成很可能会造成“误伤”。

对一级系统业务运营功能的损丧。涉及多个业务模块、需要跨多个二级业务单位运行的业务,是一级系统业务。业务模式升级的一个必然表现就是,从多个互相独立的单体业务逐渐发展出更高级的系统性业务,包括子公司内运行的二级系统业务和集团层面运行的一级系统业务。系统业务形成过程非常困难,无论生产经营体系形成,还是市场开拓和竞争力培育,都需要持续投入、反复试错并与利益相关方密切配合。有时即便有集团强力推动,一级系统业务也很难开展:以某产业集团为例,这些年在现有照明产品子公司基础上,收购了多家软件类信息技术企业,希望在二者之上开展智慧照明业务——作为集团一级系统业务;但由于这两类企业更多的还是把工作重点放在各自传统业务上,集团想要的业务至今未见起色。可以想见,内部深度市场化改革后,这类高级的系统业务就更难开展了:已开展的,可能会因此弱化,乃至直接损害其内在关联和发展机制;未开展的,再想从现有业务基础上建立更高级的业务关联、形成更高级的业务模式,其组织和管理门槛都将更高。

对一级创新发展中心功能的损丧。以集团总部为主体的一级创新发展中心,和以二级产业公司本部为主体的二级创新发展中心,依此类推,共同构成集团创新发展体系。创新发展中心,是形成创新产业并实现多轮循环的完整功能载体,是涵盖技术中心在内的更高级组织单元。很多集团虽然很早就建立了中央研究院,但对其定位却是模糊的或者说是摇摆的:是科技创新中心还是创新发展中心?后者还应包含战略性产业的培育和对主要产业线的创新发展规划与实施。目前在集团总部内,由于战略规划部门还是传统的思维和方法,而科技管理部门大多成立不久、还很弱,所以在实际工作中往往把与创新发展有关的功能都塞给了中央研究院。这实际上是把它往一级创新发展中心的功能上要求,但它的现状却仍然只是技术中心而已。现在,很多集团仍处于科技体系的组织构造阶段,离创新发展中心的基本建设目标还有很大距离;同时,由于创新发展中心功能的构成以及如何建设不清楚,建设过程自然较长,又涉及多类工作、多个主体,见效会很缓慢。可想而知,这不仅不是能用市场化机制自然解决的,反而越是按深度市场化思路改下去、越是在内部形成“自由市场经济”环境,就会对这类工作损害越大。(相关研究参见《集团科技创新体系构造:从“技术中心”到“创新中心”》一文。)

在国家对国企工资总额决定机制改革的推动下,国企对内的市场化工资总额决定机制改革也正成为潮流,甚至成为一种“政治正确”,以不可阻挡之势铺开。这虽为企业实施内部市场化改革进一步破除体制束缚,使改革更有条件但同时也会把内部市场化改革引向更加简单化。这对总部功能建设、进而对创新发展和高质量发展类工作存在着加重损伤的风险。实际上,从工资总额改革中对总部和职能人员的收入增长水平限定看,制定者显然没有意识到当前阶段总部的任务和新职能工作(包括工作相似但要求不同)的价值——仅从目前总部的实际功能水平看这种限定确有其合理性。但真正的问题在于:创新发展和高质量发展的体系设计和运行管理需要更强的总部、更强的职能和更优秀的管理人才,总部也亟需强化两类业务功能,传统职能和人员也都需要围绕两类功能进行转型……这些工作不能简简单单就被工资总额给“限高了”。

内部深度市场化改革是必要的,当前形势下更是必须的,但操作上需要完善。避免长期形成的组织资产、管理资产和业务模式资产受损,也防止总部再次脱实向虚,至少得做到:内部生态不破坏,建设工作不弱化,发展性管理人才不流失,总部价值不下降。

打开市场化改革另一维度,以“高阶市场化”破局

企业开展内部市场化改革时,对“市场化程度”的理解通常是指市场深入化程度。利益主体的细化程度、主体利益的完整性、主体行为的自主性和运行规则的公平性,是反映和调整市场深入化程度的四个主要方面。划小利益主体、全成本核算、下放工资总额管理权、自主经营、模拟市场运行等,是实践中在上述方面广泛采取的改革措施。

市场化概念本源自经济学,从宏观经济学角度看,市场深入化程度越高的经济体越可称为“自由市场经济”。但自由市场经济并不总能代表市场经济的质量:美国是自由市场经济,印度也是,其实绝大多数发展中国家和落后国家都是,但它们的市场化质量一样吗?当然不是。这就涉及到“市场化程度”的另一方面含义:市场高级化程度。对于正在和即将推行内部市场化改革的企业,尤须重视“市场高级化程度”这一改革维度,特别是处于创新发展和高质量发展的当下,没有这种向上的力量,越是深入的内部市场化改革,就越会遇到类似前文所述的挑战。

组织规制是实现市场高级化的手段。从手段的强制性看,组织规制就是管控,但从内容构成看,组织规制又不同于一般意义上的“管控”:组织规制既包括对内部各主体运行环境的创设和维护(环境性组织规制),也包括对内部各主体运行环节实际行为的直接干预(行为性组织规制)。实践中所说的“管控”对应的主要是行为性组织规制,以下要讲的组织规制则专指环境性组织规制。

组织规制所创设运行环境的业务价值含量及其可实现程度越高,其下运行的市场就越高级。这首先需要有明确的发展意图——包括发展理念、发展思路和相应的业务组织逻辑,然后才可能有组织规制的业务价值含量。就当前而言,发展意图越明确、越符合创新发展和高质量发展要求、越具有可操作性和效率性,组织规制的业务价值含量就可能越高。发展意图是“目标”,组织规制是“媒介”,各种程度的市场化运行是“执行”。没有“媒介”转化,“目标”就难以“执行”——无论是市场化模式的执行,还是科层制模式的执行。

深入化和高级化是市场化改革的两个互补性维度,同时也是企业内部市场化改革的完整内涵和基本模型。深入化和高级化的共同作用结果是市场的高阶化。当今发展阶段,在深入推进内部市场化改革的同时,更要在发展意图和组织规制上努力,将其体现在总部建设的框架里,贯穿到科研单位的内部改革以及产业公司的市场行为中,以“高阶市场化”为目标改革方案,总摄新阶段国企发展的任务结构和改革全局。

【延伸阅读】国企改革的现实性任务:经营体制改革

如果国内经济持续增长,如果民营经济还能承受以往之重,如果国际社会对我国经济行为还能继续接受,那么国企就不会真正被政府以“竞争中性”的名义从各种保护里推开。但未来很长一段时间内已经不可能再有这种“如果”了。近期国家对国企工资总额决定机制的改革,显然也是在传导压力,把国企进一步往市场里推。

不管愿不愿意,国有企业很快都将陆续进入到对内的新一轮经营体制改革阶段,而且深度市场化改革将是本轮经营体制改革的基本技术特征。

每当企业面临的经营压力加大、上一级主体不能拿来足够业务时,就会将经营压力传导下去,基本做法就是划小经营单位、各自找饭吃,“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展”;而一旦经营形势好转,又会将经营权层层上收——将下级主体向生产主体、费用中心方向改。企业内部如此,国家亦是如此:经济形势好时向政府主导型经济体制上走,不好时向市场化方向改。改革开放初期,国际国内形势严峻,所以无论是国家拆解和划小一级国企、下放“十四项经营权”,还是国企内部推行经营承包制、经济责任制和模拟市场运行等,都是在向市场化方向大力度的改国企经营体制;随着经济实力有所增强、国际形势日渐缓解,国家及国企内部市场化方向的经营体制改革就开始放缓、甚至逆转,08年以后国企内部这种逆市场化方向的改革逐渐达到顶峰——国企在进一步合并、一级国企越并越大,国企内部也在不断整合、最小经营单位都越合越大(很多原来的经营主体重新变成生产作业单元)。

现在情形如何?(1)国内经济现在面临夹心层、两头堵,高的上不去——向高端和先进产业上转型升级但严重缺乏科技创新能力;低的留不住——想维持现有低端和落后产业,不仅面临产能过剩、更缺乏成本竞争优势。(2)国际环境也是面临规则重塑、四面受阻,更为严重的是:在知识产权保护名义下,源自外部的技术进步通道正在被封死……我国对外经济行为已无法延续现有模式。所以现在的经济下行压力不是以往周期性波动,在创新发展和高质量发展没成为经济新动力前,我国经济形势只会越来越严峻,且这一过程将是长期的。(3)而目前民营经济已首当其冲,无力为中国经济继续输血——在此之前民营经济为中国经济提供了50%以上的税收、创造了60%多的GDP、提供了70%左右的出口、创造了80%左右的就业岗位。没有民营经济的基础性支撑,巨大的国家开支、粗放的政府投资和低效的国企经营何以持续?——这就是国企面临的现实,一方面经济将长期下行,企业越来越不好做;另一方面将不得不被政府以“竞争中性”的名义从各种保护里推出来,回到真正的市场中去。

如果说这种国内经济形势和国际环境所形成的经营压力,对国企而言还只是一种可能性,那么近期对国企工资总额决定机制的改革,则是实实在在将其现实化。国企工资总额改革是当前经济形势下的无奈之举,除了推进市场化改革需要,实际上也是国家和各级政府对自身经济压力的传导。经济下行期,工资总额能升能降的改革,对国企经营压力的意义要远大于放权的意义。在现实的经营压力面前,国有企业、尤其是其中的集团公司也必将向下层层传导。该传导过程中,简单看是逐级对下的工资总额管理改革,实则是一场层层深入的国企内部经营体制改革。当然,工资总额改革不仅为国企经营体制改革提供了现实压力,还同时为其提供了条件:以前受政府管制,工资总额不能升,所以对内的降也行不通,更说不通;现在能升了,也就有能降的理由了,所以“自负盈亏、自担风险”的改革也就理所应当。可以说,工资总额改革对国企改革的根本意义在于对经营体制改革的推动。

近些年来,对国企的改革尽管出台了很多文件,但少有直接促进国企内部深度变革的举措,多是始于此也止于此,国企内部的业务体系和价值创造过程仍是风平浪静、少有变化。不能带来国企内部深层次改革的外围改革,即便是必要的,也不能作为重点、更不能成为全部,至少要让国企把80%的改革精力放到内部改革上。

当然规律就是规律,在逃无可逃的真问题下,改革必将直面现实,www.globrand.com企业内部实体层面的经营体制改革必将成为绝大多数国有企业的现实选择。

赵春明欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,赵春明,管理学博士,上海复斯管理咨询公司CEO。出版有《虚拟企业》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《团队管理》(上海人民出 版社,2002年8月)两本个人专著,在权威及核心期刊上已发表近二十篇管理类论文。email: zcm@futh.com.cn (与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入赵春明专栏

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