农企和外脑合作达不到预期效果的四大原因
2019-07-10 全球品牌网  程青云

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合作达不到预期的第一原因:认识不清晰。

具体表现是一些农企思维还停留在上世纪八十年代,觉得找智业公司就是找点子、买创意,只要有了好点子,好创意,企业业绩三两个月就能实现100%甚至300%到500%的增长,甚至一些企业觉得因为找了智业公司,有了好创意,现在新品业绩为0,因为有智业公司,当年就能做成行业第一,完成上亿元的销售

错误的目标导致错误的认识,合作达不到预期也就在所难免。

从现实的角度看,智业顾问的确会为企业提供创意,核心任务也是提升企业业绩。但发展都是有规律的,笔者同事,农产品品牌营销专家刘一辰有一个“品牌培育发展三年论”的经验总结,意思是如果从0开始,必须经历三年的培育,品牌的效果才会爆炸式增长;从笔者及同事们的实际服务农企经验看,一个有基础的企业,经过体系化的服务,一年实现销量翻番是常见的;蓝狮最优质的案例之一玛,通过四年的培育,产品销量实现了从616万到3亿元的增长,而这种增长是在企业基地资源、生产资源、渠道资源、传播推广资源都非常优质的情况下完成的。如果抽离企业的现有产品、人力、物力条件以及产业市场状况,觉得因为找了智业公司,就凭一个创意,很短时间能完成爆炸式增长的,注定难以达到预期效果,因此,企业必须规避。

合作达不到预期的第二原因:企业不独立

一些企业在与智业公司合作后,觉得市场端的事都是智业公司的事情,大到战略的制定,小到一个物料字体的修改,都会要求智业公司完成。一个极端的例子,一家农企与智业公司合作包装创意,合作结束已经三年了,企业每改动包装的一个元素,还需要寻求智业公司的帮助。当然,从好的一方面看,这是企业对智业公司尊敬所致,但从发展角度而论,这类型公司很难如最初预期,实现大幅度跨越发展。

为什么这么说呢?

从运营角度看,企业与智业公司是两个独立的主体,而从合作功能结构上,智业的本质角色是“空降的参谋部”,其通过外部智力与运营体系的介入,为企业发展注入新思维、新方法、新路径、新资源,但再好的资源,企业只有融入自己血液中,融会贯通,才能功力大增,长效发展。从蓝狮十二年服务经验看,发展好的农企都有这样的特点,其对智业公司提供的方案能迅速“消化掉”,第一次智业公司主导,第二次同类型的事情,企业就能自己做,而且不会丧失专业水准,唯有如此,企业才能一次次“压榨”智业公司的脑力,为自己所用;否则,企业一直像个长不大的孩子,全部依靠智业公司扶持,虽然智业公司乐于服务,但企业的长足发展却很难,因此,必须这种没有独立精神的“依赖症”!

合作达不到预期的第三个原因:信任不足

古人说:“用人不疑,疑人不用”。但在农企与智业公司合作过程中,最常出现的问题就是边用边疑。具体表现分为合作过程中和合作过程后两种。

在合作过程中的特征是干涉过多。一些农企企业家经常把智业公司当自己的“手”在用,从品牌性方案到营销方案,再到执行的每一个活动、物料、包装,企业家有无数的想法,一个标点一个小的包装元素,企业家都要求按照他的意愿去修改,最终花了数十万元买来的方案,和花几万元招聘个普通员工写的方案差不了多少,这样的合作,最终达不到预期难免。

还有一种是,企业在合作过程中,智业公司提什么方案,农企都是一脸欣赏,但真正在完成合作,企业要将这些方案落地了,农企就开始对过了稿的方案肆无忌惮地修改,甚至一些企业出品的包装、物料、活动,智业公司看到后,根本都认不出这是“自己”的方案。从本质上,智业公司最值钱的是“智力”,但经过这么一折腾,方案中的“智力”荡然无存,想用这样的方案达成预期的效果,比登天都难。

基于这种现象,蓝狮成立十二年来,一贯的做法是在最初谈项目时,就明确分工,生产归企业,市场归智业,彼此尊重,互相补充,企业要做大策略把控,小细节更多要信赖专业,而且在落地过程中,蓝狮都会派人指导、培训,确保每一个方案都是按照专业水准落地,确保值、智力都“不缩水”地输出,从而有效规避“不信任”给企业带来损失。

合作达不到预期的第四个原因:体系化不够

这在农企与智业公司合作中相当普遍,具体的表现是企业经常是“点”式合作,却要达成“面”的效果。

最常见的一些企业觉得“卖一张皮”,与智业公司只合作包装,企业在渠道、终端呈列以及传播上都没有配套,故而最终市场效果与预期甚远。

也正因此,蓝狮服务企业多年,极少接单项包装,偶尔接了,也会提前说明不对结果负责,因为市场运营是个过程,结果由产业上中下游集体合力而成。一个包装,就算再有创意,都不可能让市场产生天翻地覆的变化。要想真正在市场上有所为,通过与智业公司合作将企业做大做强,必须充分让双方资源共享,力量互补,智业做好方案与指导,企业夯实基础与配套,www.globrand.com双方在互信基础上立体化运营,点线面相协同,唯有如此,农企才能与智业公司“举案齐眉”,共生、共享、共赢!

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