科研院所产业化发展的业务模式:两类业务关系处理与“双经济形态”
2020-07-17 全球品牌网  赵春明

长期以来,在科研院所中只要一谈“产业化”,就是规模化、公司化,但却总是起不来;相反,在科研板块中开展的产业化业务却只要一有机会就会生生不息。——有种“想要的不来、不想要的却来了”的意味。

“产业化”概念需要再思考,应包括两类业务:一类是对不成熟技术市场化应用所形成的业务,特称为多元化业务;一类是对成熟技术的市场化应用所形成的业务,特称为专业化业务。如何处理两类产业化业务之间的关系问题,管理实质是科研院所产业化发展的基本方式问题——业务模式是什么?盈利模式是什么?长期循环发展方式是什么?

科研院所在产业化业务的发展上不必走一般高新技术企业的高风险道路。而应运用好两类业务之间的内在关联,建立更系统的产业化业务模式:多元化业务既是产业化的有效组成,又是大规模业务产生的“沃土机制”。

Ⅰ.多元化业务与专业化业务

科研院所当前普遍存在两类业务:

第一类是科研板块业务(多元化业务),指在传统科研体系中形成的市场化业务。这里有严格意义的科研业务,也有生产类业务,包括已经业务化的产品、工程服务等——这些业务算作科研已经不太合适,但当前仍在科研体系中混合开展着;

第二类是产业化板块业务(专业化业务),指转制以来新形成起来的、独立于原有科研体系的产业类业务。

转制科研院所经过二十多年发展,基本都有这两类业务,只是比例各不相同。一些发展不好的院所,尤其是其中的专业性院所,科研板块业务萎缩的非常厉害。然而,近些年随着国家加大科研投入,很多院所又都开始重新加强和建立科研平台,多元化业务又得以迅速上升。

(1)两类业务的关系问题,本质上是科研院所产业化发展的基本方式问题

科研院所思考这两类业务的关系处理问题,其实是在思考将来的业务模式是什么,包括:主要是前者还是后者?如果两类一起发展,相对于分别存在又有什么优势(如在成长性、经济性、竞争力等方面)……回答不好这些,科研院所、尤其是综合性院所就会一直找不到正确处理两类业务关系的方式。

表面上看是两个板块业务之间的关系处理问题,实质上是转制科研院所产业化发展的基本方式问题(靠什么生存、靠什么赚钱、靠什么发展)——业务模式是什么?盈利模式是什么?长期循环发展方式是什么?

(2)当前存在针锋相对的两种观点

当前,效仿大型企业创新方式的做法(院立项并做研发投入,从一开始研发就面向产业,同时建立面向产业化的研发组织模式和管理模式等),在很多科研院所开展产业化板块业务上非常普遍。但大部分经过多年尝试,却鲜有成功。反观现在做大的产业化业务,倒主要是多年前或转制早期发展起来的产业,而非按大企业研发模式形成的。于是在如何发展产业化业务上也就出现了两种截然相反的观点:

一种是发展科研板块业务,舍弃产业板块业务。这种观点认为:在产业发展到一定程度后,是否可以在精力投入上少一些,重点考虑集中资源和精力到科研力量的加强上,在新形成的技术下进行业务再造、实现再发展。——在那些科研力量弱化严重的院所,此类呼声甚高。

另一种是仅发展产业化板块业务,舍弃科研板块业务。这种观点认为:传统的科研业务和科研方式已经行不通了、从未来看也不符合发展方向,应借鉴一些专业性科研院所的产业化思路,围绕做大产业化项目的思路,走“大科研、大产业”的发展方式。——在那些有一两个一定规模的产业化业务或拥有上市公司的院所,支持此类观点者众。

这是当前科研院所发展的机锋性问题,正是基于这个问题的思考和解决,复斯专家特在科研院所语境下提出“多元化业务”和“专业化业务”这样一组概念。

Ⅱ.两类业务发展过程与现状的再认识

科研院所在具体思考科研板块业务和产业板块业务关系处理问题之前,最好先回顾一下其产业发展过程。

(1)此前产业技术成果的形成方式是什么?

现在做得较好的产业,回顾当初是怎么形成的?基本是转制早期(1999年至2003年左右),从几十年积累和沉淀的科研成果中选出的极少数有发展前景的品种。

在经历了转制初期的恐慌后,大部分科研院所在市场的技术竞争中慢慢找到了信心。这一时期,科研院所感觉自己的很多技术拿出去都可以,到市场上都能做得很大。那时,科研院所对技术成果产业化运用非常有信心,很多技术成果拿出来都可以做成产业。这与当时我国市场上的技术非常落后、企业自我技术改进能力很差、市场需求旺盛等原因有关。

(2)此前产业的发展方式是什么?

转制早期,面对众多可以产业化的技术成果,科研院所的发展方式比较发散,也很匆忙,大多采用简单的公司化发展方式。因为当时看到做得好的大公司和大产业都是公司化方式,是按现代企业运行模式做的,且也充分认识到放在研究处/室里,以“小作坊”方式做不大。

但从实际公司化后的效果看,原来想通过公司化方式把产业做大的目的大部分没有实现,因为公司成立了并不代表形成了现代公司所应具备的相关能力:基于技术发展、产品发展的产品升级、定型化、标准化、系列化等工作很少乃至几乎没做;大营销平台根本没有形成;除少数院所外,大生产平台也没建立,还是原来研究处/室里的试验工厂做法,不是现代生产车间做法。

结果是,很难走到产业经营阶段——即将一个以项目为起点的产业通过多次产研循环做上去、走过多轮技术创新阶段;而是始终处在项目经营阶段——即从一个项目开始,技术几乎没变、产品几乎没有调整,等到市场竞争一来就瓦解、结束了。于是到了2005年左右,很多科研院所都在清理这类小产业公司,因为问题很多:不仅长期做不大、亏损严重,而且还产生一系列问题,包括因管控缺失等导致的经济问题。

可见,公司化并非之前产业发展起来的根本原因,或者说,虽已公司化但仍表现为作坊式开展——与原来在科研业务体系里混合开展没有太大区别。

(3)以传统方式形成产业的条件已经丧失,必须用好两类业务的内在关联

自然发展是科研院所以往产业形成的主要方式。虽然经过筛选、在战略上也确定了方向,但从整个产业的形成过程看,“自然发展”还是其中最重要力量:成果是以前长期积累的,做大的都是从众多技术成果中“赛选”出来的。

然而,虽有几十年的积累,可以如此方式使用也太过“浪费”,以至于现在发现原来的“母体”枯竭了,很难再生发出产业化或规模化项目。

从科研院所的产业化体制看,此前很多采用的是“ø+ABCD”模式(详细探讨见《科研院所产业化发展:组织体制与组织架构》一文):即连人带马、一揽子走到子公司里,一个专业组或团队没了,有时甚至是一个专业、一个领域、一个方向没了。该体制进一步导致“母体”的枯竭:传统科研板块业务越来越萎缩,越来越短,从原来还做一些探索性、基础性研究,到后来连工程化中一些靠前的、含点创新的、有点深度的开发工作都几乎没有了。

科研院所未来如果还想发展产业板块业务,如何更战略性的建立起二者关联是关键。科研板块业务不是负担,必须运用好其内在关联;科研板块业务也不是包袱、不是可有可无,更不是一个可以随随便便说不要就不要的业务。其实,科研板块业务一直是很多院所的主要利润贡献来源,真正来自产业板块的反哺很少、甚至完全没有。两类业务之间客观上存在内在关联,否则也不会存在“有成果后先在科研业务板块内孵化,规模大了再独立出来专业化发展”这类实践做法——只是当时运用这一内在关联的人是自然的使用而非战略的使用。未来,需要对其进行明确的识别、战略性的设计和组织化运用。

Ⅲ.常规方式不能作为科研院所产业化发展的基本方式

在具体探讨如何构造两类业务发展关联、实现共同发展之前,要先了解一些相关知识:采用“大科研、大产业”模式,意味着什么?需要什么条件?怎样才能做好?适合不适合科研院所?

(1)产业化发展的常规方式

创新项目在早期阶段,就涉及五个方面的建设(技术、制造、市场、商业模式组织管理),它们是齐头并进而非按阶段分别实现,因此涉及的力量是一个很大的体系——既有本企业也有众多外部市场主体。如某零件供应商,为苹果提供的虽是一个边缘性零件,但苹果对其选择历时两年,且这两年过程不是考察而是与苹果一起创新。苹果方面有一个总体设计团队,在没到苹果产品最终定型完毕之前,采购团队对他们公司提出模具设计、制造、定型、批量、稳产等要求就一直周而复始——这是带领供应商与苹果一起创新的过程。苹果的设计是独特的,但除个别核心部件外生产几乎全部外包,因此苹果的制造体系不是仅限于其自身范围内,制造成熟度提高是需要供应商配合的一整套工作过程,包括制造工艺开发、生产体系调整、稳产计划、质量控制等。

下图是做得比较好的非科研院所类企业(如苹果、IBM)的常规创新发展方式:先预判、立项,再组织力量全面开发,并在五个成熟度(技术成熟度、制造成熟度和商业模式成熟度等)均达到很高状态后再转入到产业化阶段(在此之前都是纯粹的研发和准备过程),最终是直接跨入到大规模产销阶段(详细探讨见《产研结合的血脉:五个成熟度》一文)。

基本特征:在未成熟之前,不会进行小批和中批的生产与销售活动。其原因既有规模经济的需要,也有保密、快速占领市场等商业考量;制造成熟度和商业模式成熟度,同样是项目开发过程中的重要维度和工作内容;经济分析和商业目标实现状态管控,则贯穿项目始末。

最大优势:目标明确,有利于集中资源快速推进项目成熟度,尽早进入大规模产销阶段。

最大问题是风险很高:技术竞争风险、产品的技术生命周期风险;快速规模扩张能力风险、快速稳产能力风险、供应链竞争风险;项目开发过程的进度和费用控制风险;组织变革风险、商业模式成熟度风险、经营决策风险;政策法规和市场准入规则风险,包括环保和安全标准变化风险、劳工制度变化风险等。

(2)优秀企业多结合自身特点予以完善和控制风险

大科研的工作应该做,但关键是怎么做,否则投入再多资金,想做成大产业化项目也很难。国家层面也在思考和实践这方面工作,一直想解决产研结合问题,但也没能很好跨越这一步。在复斯专家了解的很多科研院所和高校中,大部分科研人员也并非全是积极性问题,而是科研项目开展过程的体制、机制和工作模式问题。——现在组建产业联盟、将科研院所纳入集团公司等,都是在试图解决这方面问题。

由于这种方式投入巨大、风险很高,所以很多优秀高新技术公司也都是通过改进、改良这种模式,以控制风险。如3M公司的“抽枝剪枝”模式,除企业常规计划内的创新外,允许科研人员有20%的时间用于自由创新(抽枝);然后公司从中进行小规模的试销,对被市场证明有前景的项目再重点进行规模化、战略化发展(剪枝),像报事贴等就是这样开发出来的。

(3)科研院所不能、也不必如此

常规方式需要企业能在整个市场体系中、在外部配套产业系统中,调动和使用资源,可现在很多院所连外包生产都管不好(虽然有些是非标但也只是模具设计,大部分都还不涉及技术创新工作)。

在这种情况下,要想建立基于大创新的整体创新体系,就需要科研院所自己建立一体化的、重资产化的生产资源体系,只有全部创新资源都纳入到自己的行政组织范围内感觉才可能调动起来——事实上,纳入进来也未必能调动起来:很多科研院所都有科研部门和产业公司,但二者结合做创新项目有成的吗?太少。基于创新项目协同创新、开放创新的组织管理能力、运营管理能力和项目管理能力如果不具备,科研院所上马的很多创新项目就只能是前期技术探索或者技术研发项目,难具产业化发展意义。

如果创新发展体系没有建起来、降低创新风险的机制没有掌握住,贸然按常规方式去做,肯定要失败。即便是掌握了,如果有更好的条件,也大可不必如此——从此前科研院所产业形成过程可以看到,产业都是从科研业务里面积淀的成果中出来的,经过小规模发展,再从中进行筛选找到一些优秀的种子加以规模化培育。其实,这些科研院所无心中已经找到了一种无风险或者说低风险的产业化发展方式。

Ⅳ.科研院所业务模式:“双经济形态”

(1)双经济形态模式应成为大部分科研院所产业化发展的基本方式

静态看,双经济形态模式下产业化发展的基本方式由“阶段成果产业化”和“成熟成果产业化”两类方式构成。其中,阶段成果产业化是从(多项技术成果的)集合角度对产业化方式的观察,通过范围经济实现产业增长并形成竞争优势,可称为“多元化发展方式”;成熟成果产业化是从单个项目角度对产业化方式的观察,通过规模经济形成产业增长并形成竞争优势,可称为“专业化发展方式”。从而,“范围”和“规模”构成科研院所产业化发展的两极(详见文末延伸阅读《多元化业务的产生与理解——理论视角认识》)。

动态看,双经济形态模式下“阶段成果产业化”为“成熟成果产业化”提供条件。在范围经济过程中确定进一步规模化发展的重点项目,并为其实施提供更加成熟的准备条件,前者同时成为后者的形成机制。

科研院所从应用基础研究、应用技术研究、试验发展到各阶段的工程化研究,都有相应的科研收入支撑,各阶段的科研工作同时是“科研业务”,因此任何程度的产品经营都可能会是有利可图的——经营成本和风险大大降低;而对于一般工业企业,科研只是“科研工作”、不是“科研业务”,这意味着只能靠自己投入,因此开展非规模化的产品经营往往是不经济的。

军工院所更有条件使用双经济形态产业化模式。对于优先关注技术先进性和产品性能的军工市场,阶段成果产业化的成本劣势不会成为根本性障碍,而对于绝大部分民品类科研院所,虽然也具备多阶段的科研业务化特征,但其市场的价格敏感度很高,多元化业务的开展要求因此也更高——需要更高的创新规划(尤其是商业中间体的设置)和组织实施水平。

阶段成果产业化,为科研院所高效利用“常规方式”提供改良机会。经过范围经济阶段发展后确定的规模化发展项目,一方面更具判断基础,另一方面五个成熟度水平也会更高。因此,与“常规方式”相比工作起点大大后移,这意味着:产业化项目的成功率会显著提高,培育成本和常见困难也大为下降。

(2)“产业化”内涵的再思考

当前,科研院所对“产业化”这个词应该怎么理解、怎么思考?以前一谈“产业化”就是规模化,即专业化业务(单一品种、大规模生产类业务,属规模经济类业务)。而在双经济形态下再思考“产业化”概念,则应该包含两类业务:一类是对不成熟技术的市场化应用所形成的业务(多元化业务);一类是对成熟技术的市场化应用所形成的业务(专业化业务)。

按照大科研、大产业模式,从技术不成熟到成熟并具备规模化运营条件,中间是没有业务的,是纯粹的科研投入、纯粹的开发投入。但对于科研院所来说则不同,因为在做科研工作时由于原有的科研体制还存在,有来自国家、其它企业的科研业务,还有来自国家和各级政府的科研基础条件投资。也就是说,在科研开发阶段科研院所有业务,虽是科研资源但可以用到业务上去,不完全核算下生产成本可以降到很低,这是科研院所的特殊优势。如果能巧妙的运用好,这会是科研院所完全不同于其它高新技术企业的业务阶段,是科研院所特有的,也是科研院所产业化内涵应有的组成部分。

(3)如何正确认识和发展多元化业务?

很多人认为多元化业务长不大,没有发展价值。事实上范围经济是靠品种的增加来实现规模化的,也能做得很大——如某研究院仅这部分业务就做到20亿而其专业化业务总共也只有10亿。

对于多元化业务,如有条件开展,应首先在战略思路上正确对待它、认真对待它,不能:仅仅把多元化业务看作专业化业务的一个过渡、一个阶段、一个不得已的过程,始终希望它(多元化业务)长成它(专业化业务),否则就认为没意义。于是不可避免面临当前的矛盾心情:多元化业务做不大着急,因为经济指标上不去、利润又下滑;做大了也着急,因为想做大的是专业化业务;多元化业务做大了要不要拿出来,又是问题。

多元化业务要发展好,同样需要在业务上要有定位、有选择、有重点,要对该段业务的基本属性进行必要的研究,对其中的单体业务和系统业务要有区别,对其的市场研究也更要讲求方法性。

(4)让多元化业务成为专业化业务的“沃土”

能不能让多元化业务成为专业化业务的沃土?复斯专家称作“沃土机制”:就是在多元化业务阶段里就进行几个方面培养,不仅是技术成熟度提高,还包括制造成熟度、市场成熟度、商业模式成熟度和组织管理成熟度提高。真正到有一天可以规模化运营的时候,再拿出来的就不仅是一个技术产品,而是一个商业综合体(技术、制造、市场、商业模式和组织管理这五个方面都到达某种成熟度后的综合产物)。到那时候不叫公司化,它也已经是公司化发展了,因为现代公司的生产体系、经营体系都具备了,再往下叫公司化就只是完成体制层面改革,而其自身的体系与能力建设、运营方式都已经是现代公司制模式(详细探讨见《科研院所建成果转化平台“十问十答”》一文)。

要能做到五个方面一起成熟,不是做到1亿、2亿都还是一个小团队,而是1个亿是1个亿的资源、条件、管理和组织系统,2个亿是2个亿的资源、条件、管理和组织系统。这些工作应该由谁来做?“母体”。

我们强调要“重在母体”:传统科研板块作为母体,以前生了很多子女,但现在已经老了,如何让母体重新具备生育能力非常重要。虽然现在更有条件,各级政府科研投入都很大,但只靠这些还不够,因为这只是技术方面的投入和支撑,还需要建立起五个成熟度同步推进的工作模式,真正让多元化业务按照多元化业务规律去运营。

(5)准确理解“双经济形态”含义

多元化业务:不是底层业务,在下面业务单位中做做;不是平行经济,没有重点、没有投入;不是自由经济,没有管控,要不要建设、要不要规范化发展随便。由于现在科研院所对多元化业务所有的目的都是向后走,而没有把它本身作为一类业务发展,没建设、没投入,更没纳入到顶层思考、也没发展重点。——真正当作一类业务时,就要有定位、有规划、有发展战略举措。

科研院所作为母体只有把这些做好了才是“沃土”,做不好只是维持现状。有些院所会认为:我们有多元化业务、也有专业化业务,有规模经济、也有范围经济,已经是“双经济形态”了。其实不是,“形似神非”而已:

①没有把这两类业务作为产业化的有效组成,谈到产业化仍只是专业化业务;

②在发展多元化业务时,并未遵循多元化业务发展规律,或做得很少;

③在多元化业务培育过程中,从中发现可进一步向专业化发展的业务时,对其发展也缺乏综合性成熟度提高,大多仍只是技术条线的推进。

运用好“双经济形态”业务模式(范围经济+规模经济),在产业化业务发展上就不用走一般高新技术企业的高风险道路。可有效利用好科研院所的一段特殊业务领域,同时把这类业务作为专业化业务产生的沃土机制:多元化业务既是产业化的有效组成之一,同时还是大规模业务产生的机制(进一步探讨见《工艺模式:科研院所产业化发展的突破口》一文)。

【延伸阅读】多元化业务的产生与理解——理论视角认识

- 多元化业务的产生背景

不仅仅是科研院所,现在一些高新技术公司也在考虑这个问题。因为70年代以后技术周期越来越短、技术代际转换越来越快,传统上走单一品种、大规模发展思路的高新技术企业,频繁遇到问题,被收购、被兼并,甚至死掉的也很多。于是,他们开始思考另外一种模式的可能性,即“多品种、小批量”模式有没有存在的意义。到了90年代,美国从事企业史研究的著名专家钱德勒写了《规模与范围:工业资本主义的原动力》一书。这本书的出现起到了推波助澜的作用,使之前在两种发展方式上已有一些思考但下不了决心的高新技术企业,迅速转入到多品种、小批量的业务发展模式上。

近些年,由于生产制造手段的突破(如3D打印技术),使小批量(甚至单件)、高定制化的生产问题得到很大程度解决;再比如德国提出的工业4.0,就是在全社会范围内组织生产,把生产企业像互联网一样建立起来,一个企业有创意之后并不需要知道这一块是谁做的、那一块是谁做的,最后一个出口拿出来就行了……这些,都催生了多元化业务模式的盛行。

- 多元化与专业化的经济学含义

这两类业务模式(多元化业务和专业化业务),竞争力产生方式不一样,利润产生方式也不一样,其经济学基础和根据是不同的:

多元化发展是管理学概念,在经济学上是用“范围经济”来解释,即指如果品种或经www.globrand.com营范围增加而可使长期平均成本下降(因此产生经济效益),则存在范围经济,否则是范围不经济。如百货商场通过增加经营范围使物业成本被分摊,于是产生经济效益。

专业化发展也是管理学概念,在经济学上是用“规模经济”来解释,即指如果某单一产品的规模增加而可使长期平均成本下降,则存在规模经济,否则是规模不经济。如以前在汽车行业中30万辆是规模经济,高于或低于这个规模都不经济(现在随着技术发展已经不是这样了)。

- 多元化业务对科研院所的具体含义

对于一个科研院所来说,多元化业务指的是什么?指基于多项技术成果所形成的丰富品种的业务,越是综合性院所技术越多、业务也越多,目前主要表现在科研板块中开展的业务。

综合性院所的技术方向分散,在产业化时,这一直被看作是非常头疼的事。可如果这方面做好了,从经济学上看可能存在“范围经济”,从管理学上看可能存在“多元化业务模式”,这是非常值得认真思考的,它可能与专业化业务共同构成科研院所的两个发展极


赵春明欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,赵春明,管理学博士,上海复斯管理咨询公司CEO。出版有《虚拟企业》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《团队管理》(上海人民出 版社,2002年8月)两本个人专著,在权威及核心期刊上已发表近二十篇管理类论文。email: zcm@futh.com.cn (与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入赵春明专栏
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