通过技术进步提质增效,可能是伪命题——重建“引进+”时代技术发展逻辑
2020-07-20 全球品牌网  赵春明

【摘要】技术引进工作的技术本质和所需技术体系较以前发生重大变化,导致:要么不易做到位——引进工作难开展,要么缺乏经济合理性——技术进步不可持续。在亟需提质增效和创新发展的当下,如何重建技术进步的商业逻辑?

降本增效、提质增效,成为很多企业应对当前经济环境变化的主要经营思路。其实每当经济出现波动,企业都会这样做:通过严格制度执行、提高劳动生产率、盘活资产、压减开支、优化成本结构等降本,通过管控粗放发展模式、调整产业结构、改革体制机制、优化供应链体系、提升运营管理水平等提质。

但这次与往常不同,不仅降本增效,甚至连非技术手段的提质增效,都不足以对内应付刚性开支、对外回应市场竞争。只有以科技手段为核心的提质、根本作用在产品和服务的实体价值上,才能较高程度的提质、较大程度的增效,也才能满足企业现实生存需要。

技术引进是我国企业技术进步的传统方式,然而不幸的是,即便不是因为技术限制的原因,现在也很难再通过该方式实现技术进步。当代技术引进工作的技术本质和所需技术体系均较以前发生重大变化,不仅技术资源要求多、技术能力要求强、技术组织体系和管理体系要求复杂,而且技术迭代加快、利基变小、收益期缩短,导致:要么不容易做到位——引进工作难以开展,要么缺乏经济合理性——技术进步不可持续。

对于很多依靠技术引进发展的企业,向上走(向创新型企业转型),没信心,不真心走;向下走(向技术含量更低的低端和落后产业降维),没前途,不愿走。最想的还是能平行着往前走(依靠技术引进继续发展),然而必须指出的是:在新的技术发展时代,这条路走不通——靠技术引进继续发展的技术进步逻辑不再成立。当前,这类企业亟需澄清对技术工作的认识,抓紧导入到正确的行动上,任何摇摆不定、试图寻找中间道路或简省做法的行为,都不仅徒劳,而且贻误时机。

进入“引进+”时代

技术引进(包括技术改造、引进产品和成套装备)是我国企业常用的技术进步方式。长期以来,技术引进对企业的实际要求并不高:所需技术组织体系很简单,涉及专业方向和人员数量也很少,基本靠总工办或生产技术部的力量就足够——即企业现有生产技术管理体系已完全能胜任;期间涉及的技术工作主要是引进前的技术跟踪、立项时的技术选型、采购时的技术支持和转移时的技术对接;且由于此类项目实施过程不复杂,常通过成立临时工程指挥部或项目办来完成。

然而当代产业技术及其发展的新特点,正在使技术引进工作发生重大变化:

技术引进内涵发生变化:技术工作显著增多,对接需要更大体系。由于现在技术集成性越来越高,单体、单项引进往往无济于事或效果不大,但整体引进、成片引进则意味着:投入规模大、持续时间长、涉及专业多、人员要求高——需要较大规模和较高水平的技术体系才能支撑。

技术引进外延显著扩大:引进技术在使用过程中的开发和再创新等“引进后”工作大幅增加。当前,技术装备的软硬件一体化程度更高,其性能发挥水平直接取决于使用者的水平,如需要通过装备自带的数据库和软件系统对生产工艺进行定制化开发等。若缺乏这类能力,买来的就只是机械,企业想要的先进技术实际上并没有真正引进来——实践中花巨资购置先进生产线却因缺乏使用能力而闲置或半闲置的现象屡见不鲜;同时,由于当代产业技术更多采用迭代方式实现快速更新,导致企业刚引进不久就面临落后、甚至陷入“边引进、边落后”的境地——而想要避免或减缓这一过程,引进后的消化吸收再创新就成为必须。

对我国大部分行业和企业来说,技术进步已处在“引进+”时代。当前技术引进工作的技术本质及其所要求的技术支撑体系均发生了重大变化,不仅表现为技术资源要更多、技术能力要更高、技术组织体系和管理体系更为复杂,而且其中还包含有技术开发和创新的工作成分。这些都导致在企业亟需提质增效和转型发展的当下,很难再延续传统技术引进方式的简单做法实现技术进步。

严峻挑战:技术引进方式正在失去经济合理性

“引进+”时代,技术引进的成本结构和量级均发生重大变化,所需的各类投入都大幅上升:源于需要成片引进,购买技术的所需资金和周期都显著增加;源于需要较大规模的技术对接体系,致使保有或维持该体系的成本激增;源于需要在使用过程中进行技术开发和再创新,还要额外新增两块支出,且其金额往往都很巨大——聘用高端研发人员(或团队)和研发项目投入。

而与此同时,“引进+”所带来的收益却在显著减少:一方面,行业利润越来越多的被创新型企业瓜分,技术引进型企业所能获取的份额越来越小;另一方面,由于创新速度加快,每代技术的生命周期在变短,导致引进后的收益期在缩小。

技术引进的成本收益倒挂现象已经产生,且程度还在不断加强,通过技术引进提质增效的经济逻辑越来越不能成立。正因面临成本收益倒挂风险,实践中一些企业也在尝试绕开技术引进的道路,其中有两种最为普遍:

走自主研发道路。一些集团在下属二级、三级实体企业中大力推进和建设包括各类创新平台在内的技术体系,希望用自主研发逐步替代技术引进。由于该模式既符合国家和行业发展方向,进而能得到政策“红利”,也契合企业长期战略,一度非常火热——尤其在那些有一定科技实力的国企集团中,实践的非常广泛。然而,当前技术引进问题本身是“引进+”时代所致,自主研发并不能真正绕开这个问题,反而是选择了一条难上加难、要求更高的道路。结果,真正到做的时候,没有哪家企业是能够做到位的(除了国家配套投入部分)。几年下来,成果寥寥。然而到了这种局面,上不去下不得,甚为尴尬。

走新产业培育道路。还有一些集团干脆选择发展新产业,为此在集团层面建了高水准的技术中心或中央研究院,集中研发新技术、培育新产业,希望等到现有产业维持不下去的时候有新产业能顶上来。该方式在那些产业发散和产业落后的集团,实践得尤为广泛——因为这类集团走前一种模式需要建的自主研发体系太大、创新追赶路径也太长。选择走这条路的企业,一开始决心都很大:如某央企集团招募了多名高端人才,每年投入几十个亿,但七、八年了能用的什么都没拿出来。眼见前期投入打了水漂,现在不敢再那样投了,甚至连研发人员的汇报也不想再听了——认为“就是来要钱的”。结果随着优秀人员的逐渐流失,如今研究院人去楼空……面对这一困境,很多集团又回到原来的老路——努力重点重新回到现有产业的技术进步上,如有的集团要求中央研究院做到三七开,把重点放到服务集团现有产业上;有的则再次重视下属二级、三级企业的技术力量,要求这些下属企业加大科技投入、提质增效。至此,又回到了原点……

“引进+”时代,企业技术引进工作还要不要进行?经济合理性问题究竟该如何解决?

重建经济合理性的逻辑:趋A发展,搭好便车

从技术发展模式的角度看,存在两类企业:主要依靠技术创新实现发展的A类企业,和主要依靠技术引进实现发展的B类企业。如今越来越多的B类企业已无法依靠技术引进实现发展,表现为高投入、低回报、亏损和负债越积越多。但引进又是绕不开的方式,那么B类企业是否还有技术进步的机会?空间又在哪?

“引进+”时代的技术引进经济合理性挑战,根本上是外在客观因素所致,企业唯有的行动空间是:提高产品溢价能力、靠产品高盈利性消化技术引进带来的高成本。可一旦如此,就意味着要在引进技术且消化到位的基础上,通过开发出更新技术和更新产品来实现——而这实际上就已经接近于创新型企业了。因此从理论上讲,在“引进+”时代,B类企业技术引进的经济合理性仅在其自身类型下是无解的,只有向创新型企业转型,B类企业才有可能重建技术引进的经济合理性。

向创新型企业转型,置于“B趋A”的进程中解决问题。其逻辑在于“技术引进和技术创新互搭便车”:一方面,技术引进在实现当期产业技术进步同时又贡献创新技术,而科技创新在服务长期目标的同时又贡献当前。从会计学原理讲,就是技术引进的成本可以分摊到创新技术和创新产业(产品)上——其贡献于创新技术的程度越高,成本被分摊得就越多,原产业所需计入的成本就越少,此时技术引进也就越经济。

需要说明的是,“引进、消化、吸收、再创新”中的“创新”,与这里所说的创新型企业的“创新”不同,前者主要发生在试验发展或工程化研究阶段,创新度低;而后者更多强调原始创新,在基础研究和应用研究(包括应用基础研究和应用技术研究)上有显著创新成果,创新度高。虽然前者作为向创新型企业转型的台阶和补充,在当前依然重要,但已不再是加分项或可选项,而是引进工作的必要组成部分,且其本身所能产生的创新竞争力不足以解决“经济合理性问题”。

构建高效科技组织体系,解决“两类方式的技术体系融合”问题。要趋A发展形成创新技术和创新产品,需要技术体系;要引进技术实现产业提质增效,也需要技术体系。因此要践行趋A发展并解决技术引进经济合理性问题,企业首先需要解决的问题是:运营发展技术体系和创新发展技术体系的融合问题——其中包括资源体系融合、组织体系融合、管理体系融合、项目实施体系融合等。很多集www.globrand.com团构建的三级科技体系,当初也考虑过把两类发展方式和两类科技项目结合起来,但实践时仍是分离的——中央研究院做基础研究、做创新,二级、三级技术中心做应用开发、做引进消化。这种技术关联少、项目关联少、资源关联少、产业关联少的“融合体系”,没有实现技术进步的互搭便车,也就不能真正解决技术进步的经济合理性问题。

与创新型企业向下兼容技术引进方式不同(A类企业也经常收购科技型创业公司),B类企业引进技术的成本分摊,是建立在未来具有极大不确定性的创新技术和创新产业(产品)上,一旦后者届时没有变成现实,则之前积累的巨大待摊成本就会最终缺乏创新营收及其高额溢价来弥补。因此这是一场与时间的赛跑,除坚定的决心和执着的信念外,更要有足够的效率。而其中的组织效率,是我国企业跨越技术进步生死线的一大关隘——因为处于转型中的我国大型企业,仅靠个人层面的投入、甚至拼命已经不够,更要靠“两类体系”的深融合、靠创新体系和创新管理的高效率。


赵春明欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,赵春明,管理学博士,上海复斯管理咨询公司CEO。出版有《虚拟企业》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《团队管理》(上海人民出 版社,2002年8月)两本个人专著,在权威及核心期刊上已发表近二十篇管理类论文。email: zcm@futh.com.cn (与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入赵春明专栏
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