企业科技创新体系构造
2021-03-01 全球品牌网  赵春明

组建中央研究院集中创新,强化二级单位分散创新,或构建集团三级创新体系上下联动……企业近年在科技创新体系上实践尝试虽多,但往往是形式差异大、底层运行逻辑变化小,创新工作始终难见起色。体制、机制和运行模式虽然都是企业科技创新体系的主要构成,但后者才是内容、根本和价值基础,更是当前很多企业进一步推动科技创新体系改革的先导性领域。

如何突破科技创新体系构造?背后的运行逻辑是关键。两类技术线——产品技术线和专业技术线,是科技体系运行的重要逻辑,但当前尚未被企业有效运用。

两类技术线与两类运行体制

技术线,指科技活动和阶段科技成果的时序安排,及其相互间的继承与发展关系。随着科技创新作用日益凸显,科技规划、研发计划等工作广泛兴起,技术线作为一类管理对象在企业的科技创新实践中开始出现,并成为继产品线之后企业的另一类重要发展逻辑、运行逻辑和组织管理逻辑。而“产研结合”正是技术线与产品线在一级层面上的结合——规划上的结合和执行上的结合。

区分两类技术线,是当前透视进而构建企业科技创新体系运行逻辑的关键。根据确定阶段科技成果和分解与组织科技活动时的逻辑差异,技术线可分为两类:产品技术线和专业技术线。前者,是以实现产品的技术需求为直接前提、通过反向规划所形成的技术线(如下图b中蓝线);后者,是以专业自身发展路线为主、通过正向推进所形成的技术线(图a中绿线)。两类技术线之间的关系——任务形成关系和执行管理关系,反映出一个企业科技创新体系运行的基本逻辑。两类技术线之间的关系类型,即是科技创新体系的运行模式类型。根据两类技术线关系差异,有两类基本运行模式:专业技术线体制和产品技术线体制。

【专业技术线体制】虽着眼商用目标,但专业技术可转化成果(图a中绿线上的实心圆)的形成时间和技术性能,主要由各专业研发主体主控——辅以多专业间项目协调与总体技术管理;此时的产品技术线,在管理上没有实际意义,只是产研结合的一个逻辑环节——技术成果何时出现、性能如何等均由专业技术成果直接生成;进而,此时的产品线从创新发展角度看也没多少管理含义,除在规划中粗略确定了新技术产品的形成时间、技术方向等,具体何时完成、成熟度怎样、如何保证实现等,在管理上几乎完全取决于各专业研发主体的自我管理。即在专业技术线体制下,科技创新体系的运行逻辑本质上只有一类技术线——专业技术线,大部分高校和科研院所都是典型的专业技术线体制。

【产品技术线体制】在技术任务形成上,首先形成的是产品技术线,专业技术线要在产品技术线的任务节点规制下形成自身任务和计划。此时,专业技术线上会形成两类任务目标:一类是外控目标(图b中实心圆),其决定于产品技术线;一类是自控目标(图b中空心圆),由专业技术主体自行设定——是其自我管理空间。该体制下,产品技术线及其管理主体在科技创新体系中居主导地位,同时也是产研结合的中枢。产品技术线体制含有两类技术线、且以产品技术线为运行主线,典型优秀创新企业所采用的即是这种体制。

产品技术线体制,是现代企业科技体系运行应采用的体制类型。当前我国还少有建立,而且:缺乏对其认识更是科技体系改革的一大障碍。

产品技术线体制

“科技-产业”发展体系(业务创新发展体系),是产品技术线体制的运行前提(如下图)。业务创新发展体系指由产品线、技术线及其二者的发展与结合关系构成的体系,它既是产研结合的协议与接口,也是科技侧和产业侧工作目标与任务的终极设定系统。

产品技术线,是该体制的运行中枢。产品技术线是业务创新发展体系在技术侧的投射,有多少产品线和技术线,就有多少产品技术线。产品技术线向上承接业务创新发展体系的技术任务,经细化和技术统筹,形成各条产品技术线的中长期科研规划与近期工作计划;向下作为各专业研发工作的目标与任务确定依据,牵引各条专业技术线的中长期科研规划与近期工作计划形成。过程中,产品技术线管理主体对专业技术成果进行实质性审查(专业技术线体制下,产品线等管理主体只能进行形式性审查),并在各类变更和情况处理中发挥中枢作用。

产品技术线管理主体,作为准甲方角色主导运行过程。为产品技术线设计和落实管理主体,是该体制的关键组织任务。产品技术线管理主体与专业技术线管理主体(如专业组或研究室等)应分属不同利益主体,在科研项目实施中形成准甲、乙方的工作关系,类似外委研发项目,只是这里的甲方是产品技术线管理主体。

依创新环境和发展条件差异,产品技术线体制有强有弱。产品技术线体制是一个较广泛的实践范畴,有强弱之分。简单讲,若产品技术线节点越稀疏(在专业技术线上表现为外控节点越少)、产品技术线管理主体功能越弱或管理水平越低,则产品技术线体制就越弱;反之,则越强。由于每个企业的创新环境(创新速度、技术竞争压力等)和自身发展条件(产业规模、研发力量、资源投入等)不同,所需的产品技术线体制强度类型亦不相同。

业务创新发展体系的内在构造,从根本上决定了产品技术线体制强度的类型选择。创新发展方式运用强度,决定了创新发展的工程量,进而决定科技体系中两类技术线之间关系——即运行体制类型选择。对特定企业而言,业务创新发展体系中的产品线和技术线越多、相互之间的结合越复杂、创新节奏越快,则需要该企业产品技术线体制越强,否则产研很难高效结合,快节奏的创新发展规划只能停留在纸面上。上世纪90年代以前,企业科技创新速度缓慢,即业务创新发展体系投射的产品技术线数量少、关系简单、节点稀疏,很多企业采用弱产品技术线体制、甚至停留在专业技术线体制;但随着创新发展速度加快,企业所采取的产品技术线体制逐渐趋强,IBM微软苹果特斯拉分别代表四个创新速度时代,也代表了四类不断增强的产品技术线体制。

从构造上总体看,产品技术线体制的科技创新体系是由业务创新发展体系、产品技术线体系和专业技术线体系三部分组成,并包含作为准甲乙方工作关系的两类技术线管理主体。

科技创新体系实践现状——以产品技术线体制为参照

用两类技术线逻辑框架观察实践,我国企业科技创新体系离应构造的产品技术线体制还很远:

“无线”发展,要么“散点”,要么“虚线”

当前很多企业,在下属二级单位分散开展的小项目,技术发展连续性差和关联度低,点虽多但不在线上——散点;由总部集中力推的大项目,技术成果规划期远,且节点稀疏,产品技术线处于有点无线状态——虚线。这种做法本质上属于低级的专业技术线体制:科技项目在科研单位里封闭运行,且小项目散——项目间缺乏技术和产业的迭代关系,大项目远——研发周期长、向着模糊不清的远期目标长途奔袭,迟迟没有成果且转化困难。

技术线、专业技术线、产品技术线,何谓“线”?线的实质是成长和发展,往前看是发展,往后看是继承。发展视角是判断有线、无线的重要标准。

缺乏两类技术线概念,正阻碍着企业很多原本正确的改革尝试。比如“赋予专业人员决策权”,应该不应该?应该,但不能仅停留在技术线与产品线关系处理的层面,否则就会越推越糟:赋予专业技术线人员产品技术决策权,虽然都是技术决策,但离产品和商业化会越来越远;赋予产品技术线人员专业技术发展上的决策权,同样会出问题,很容易技术短视、布局滞后,滑入低创新、伪创新境地。只有清晰区分两类技术线及其技术决策权差异,并在此基础上分别赋予两类技术线主体和人员各自应负的决策权,才是改革正途。

规划上存在,管理上缺失

产品技术线是个管理概念,且是经常性管理对象——包括产品技术线的设置、规划和调整,围绕产品技术线当期任务实现而进行的项目管理,以及与专业技术线和其它产品技术线的技术任务协调等。

但很多企业虽然在规划上形成了产品技术线,却未作为管理对象加以运用,即从管理和运行作用发挥上看并不存在,科技体系运行仍是专业技术线体制。若进一步深究,其实专业技术线也存在“用存在事实代替管理对象”问题,即用专业设置本身代替技术线或专业技术线,表现为各专业也缺乏有组织的技术管理、技术建设与技术提升。

由于产研结合需要产品线和技术线在规划和执行上的结合,而在运行和管理上缺乏产品技术线及其相应运营逻辑,导致当前很多企业创新工作在规划和执行上两张皮——规划上结合了但执行上结合不了。

管理主体“无效”,缺乏制衡机制

如同专业技术线体制下需要进行专业划分与主体设置一样,为每条产品技术线落实有效的管理主体,是产品技术线体制的关键构成因素。产品技术线有效管理主体的“有效”,包括两方面含义:

- 要有对应管理主体,且具备相应功能和资源;

- 要求产品技术线主体与专业技术线主体不是同一“利益主体”。

后者,往往是实践中的难点,且隐蔽性强。所落实的管理主体与专业技术线管理主体是同一利益主体,是实践上走在前端企业所存在的一大问题。与专业技术线主体同属一个利益主体时,在产业和科技两个体系间起到粘合剂作用的第三方就会缺位,致使制衡机制无法形成。以研发人员熟悉的情形类比,外接课题开展效果为什么优于自立课题?横向项目开展效果又为什么优于纵向课题?都是因为对研发主体而言,自立课题甲方缺位,而外接项目有实实在在的甲方;外接的横向项目甲方(企业),在利益关切程度上强于纵向课题甲方(政府)。

知识补充:“利益主体”是一个重要的管理概念,指在经济利益上具有一致性的行为主体及其构成的集合。在经济利益的影响因素和影响方式上越一致,利益一致性程度就越高,相关主体(人员或部门等)就越可能结成为同一个利益主体,否则就越属于不同的利益主体。通过改变利益主体的构成和相互关系,可实现新的激励和约束结构,进而形成新的竞争与合作机制,从而达到改善管理实践、提高运行效果的目的。

此产品线非彼产品线

产品技术线体制的科技运行体系,只是创新发展企业的二级运行体系,作为其成立的环境——企业整体发展方式必须做出改变。

现在很多企业仍抱有传统发展思路,转方式在规划和发展计划层面就没体现或落实:反映在产品线上,只有运营发展的产品线,没有创新发展的产品线。没有创新发展的产品线,也就不可能有映射之下的产品技术线,以及产品技术线聚焦、穿透和牵引的专业技术研发过程。

以往讲的产品线,更多是传统发展方式下的产品线,其中:产品线宽度指产品线(产品)多少;产品线长度指产品系列化,并不强调技术世代发展概念,主要是相同或相近技术世代下的产品系列化——不同应用场景下同类产品的设计和技术标准等方面的改变。创新发展方式下的产品线,不同以往、有特别含义,更强调技术世代发展的长度变化,没有技术世代发展的系列化(传统产品线)将不会带来长度增加,再系列化也还是“点”。

总体上,我国企业科技创新体系问题可概括为“三线不全”:创新度较高企业如军工企业,有产品线和专业技术线,缺产品技术线;创新度不高但速度快的微创、仿创企业,有产品线和产品技术线,缺专业技术线;多数转制科研院所,有专业技术线,但缺产品线和产品技术线——部分成立了产业公司的院所,甚至连专业技术线也没了。

双逻辑:科技创新体系运行的完整逻辑框架

科研工作环节——基础研究、应用基础研究、应用技术研究和试验发展等,是当前很多企业熟知并正在使用的科技体系运行逻辑。无论是集团三级科技体系构造,还是科研项目组织过程,都是建立在这一运行逻辑维度基础上。

两类技术线——产品技术线和专业技术线,是科技体系运行的另一类逻辑,在很多企业中尚未被认识和运用。

企业科技创新体系运行体制的完整构造,是科研工作环节维度和两类技术线维度之“双逻辑”运用结果。科研工作环节和两类技术线,是科技体系运行的两个独立逻辑:两类技术线着眼于现实创新环境下产研高频度、快节奏结合需要,以及企业整体产出和竞争发展需要,是管理逻辑和一级逻辑;科研工作环节是科研工作本身的自然逻辑、客观逻辑,是二级逻辑。在设计科技运行体制时,应先两类技术线逻辑维度再科研工作环节逻辑维度,这样才能理顺和解开不同层次的创新发展问题。

科研工作环节逻辑维度,在实践上也有两种主要模式,一种是按阶段一次性的整体推进模式;另一种是多次迭代推进——每次都完成所有阶段且遵循各阶段科研工作先后顺序,但又不是对各环节的完整解决,而是通过多次迭代实现对整体目标的最终实现。

两类技术线逻辑对应的实践类型(专业技术线体制和产品技术线体制),与科研工作环节逻辑对应的实践类型(整体推进模式和多次迭代模式),匹配形成了四种完整的运行体制类型(如下表)。

四种模式中,“专业技术线体制+整体推进”和“产品技术线体制+多次迭代”均属自洽模式,但前者是老模式,主要适合纯粹的科研单位或慢创新时代的企业,只有后者才是当前更适合大多数行业和企业需要的;而其它两类模式则缺乏自洽性,均是问题模式:

- 专业技术线体制+多次迭代。多次迭代主要是适应快出成果、快出创新产品需要的,对科研过程、技术思维、工作习惯和强度等都有较高要求,科研管理人员及科研人员都要做出更多的努力和付出;而在专业技术线体制下,科研工作主要是此类共同利益主体人员自我管理过程,这种硬往上要的事情很难坚持下去,结果会比老模式更差:在专业技术线规划上是多次迭代的,实际运行也按此开展,但一次迭代所用时间比整体推进没省多少!

- 产品技术线体制+整体推进。整体推进模式下所匹配的慢创新过程,对产品技术线的存在和管理功能要求不高,主要是专业技术线及其管理主体的作用发挥和自我管理,因此实际运行时,必然会退回到老模式上去(专业技术线体制+整体推进)。

当前,一些企业模仿和学习优秀企业做法,但由于对双运行逻辑缺乏认识,很多都陷入到上述两类问题模式上:能看见和能懂的,要么是优秀企业的产品迭代开发做法——属科研工作环节逻辑维度,而自身另一逻辑维度没变(仍是专业技术线体制),结果走成了“专业技术线体制+多次迭代”问题模式;要么是模仿优秀企业强化产品研发部门职能、将科研过程纳入其管理之下的做法——实为两类技术线逻辑维度及产品技术线体制的外在表现,而在科研工作环节逻辑上不变(仍是整体推进做法),结果又走成了另一问题模式(产品技术线体制+整体推进)。

企业应在“双逻辑”框架下,深刻认识当代科技创新体系,围绕双逻辑、配称性的推进科技体系改革。其中在两类技术线逻辑方面的改革,对很多企业来说是全新任务,且内容多、系统性强,更需要加深认识和加大力度。其具体改革任务包括:产品www.globrand.com技术线发展规划和计划的形成;为产品技术线落实有效管理主体,并就产品技术线管理体制做出具体设计;改变专业技术线规划及其管理模式;理顺两类技术线之间的管理关系,形成相应的业务和管理流程;初步形成产品技术线体制下的项目组织体系、项目实施过程和激励约束体系等。


赵春明欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,赵春明,管理学博士,上海复斯管理咨询公司CEO。出版有《虚拟企业》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《团队管理》(上海人民出 版社,2002年8月)两本个人专著,在权威及核心期刊上已发表近二十篇管理类论文。email: zcm@futh.com.cn (与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入赵春明专栏
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