战略落地,人才先行
2021-04-25 全球品牌网  魏松涛

一、战略在于因势而谋,谋定而后动

1.战略是利益相关者对企业组织的需求和期望的反映

作为经济性社会组织,企业原始利益相关者——客户、员工和出资人,对企业提出要求或寄予期望,这些要求和期望塑造、甚至决定了企业生存发展。

而次生利益相关者,如政府、行业机构和社区环境等对企业提出这样或那样的指导、表示关切,所有这些要求和指导,期望和关切最终通过成文或不成文的战略规划形式反映出来。

企业战略规划终极目的不言而喻——做优、做大、做强,当然并非面面俱到,而是有所侧重或先后顺序。做优、做大、做强,企业如何自身定位?如何布局核心的、增长的和潜力的产业/产品?做什么产品可以做优?业务怎么布局可以做优?各项职能如何分工协作可以做优?同样做什么产品可以做大?做什么产品可以做强?……

尽管有诸多的外部机遇和挑战,内部的优势和逆势等既定条件,答案还是可以派生出无数个,但终究要把这些“做什么”、“怎么做”和“谁去做”事项予以概括提出——对未来的规划。

2.战略在于因势而谋,因势利导

实践上,企业一旦选定进入某一行业,很难再朝令夕改,只能在既定的行业产业链上“上下求索”、“左右勾连”,在价值链、创新链和生态链上,甚至人才链上寻求突破。

在社会、政治、经济、政策和科技趋势的影响下,一些企业也在不断调整产品和产业布局,寻求更多、更大的产业发展空间。对企业未来的思考并不能总是如愿以偿,但为未来而规划始终在驱使企业组织对未来的抉择,这也是企业界的“自我实现现象——成为期望的自己”。

战略的关键点在于谋划,因势而谋——在社会经济发展大局中寻找趋势,在行业发展趋势中寻找机遇,在客户需求演变中寻找增长点,通过产品服务布局和路径选择来实现企业持续发展。

因势利导,这个势,不仅是社会、政治、经济、科技等一系列环境要素,也包括认知这些环境要素的企业人员的背景知识经验、价值利益和文化氛围。

这就要求在顺势而为过程中,减少或弱化价值利益和文化氛围带来的负面的消极作用,而充分发挥其积极的正能量作用,这就是成事在人,建立目标激励机制,重塑或正向引导价值利益和文化氛围,最终在战略落地执行过程中突破各种障碍和阻力。

二、战略落地难——难在管理体系不足和管理能力薄弱

1.战略落地难在于管理体系不足和管理能力薄弱

很多人阅读过《把信送给加西亚》,一个根据现实题材写成的传奇故事,故事讲述的是一位年轻的美国陆军中尉罗文,在美西战争中接受一项特殊的送信任务。

罗文独自一人负责从美国将情报送给隔海相望的、位于古巴岛上的加西亚将军,至于加西亚将军身在何处,罗文一无所知。罗文凭借其勇敢、智慧和责任感,完成了这项特殊任务。然而在管理实践中,这种个人英雄式的行为绝不是企业持续健康发展的常态,也不是企业战略落地应有常态。

企业管理体系和管理能力,实际上就是职能分工体系和协作能力,分工有助于促进企业各项功能——产、供、销,人、财、物等专业化、精细化运作,协作增强企业的各项功能的整合和协同,分工和协作还可以逐步细化为多个层级,各个层级相互交叉、重叠。

所有这些分工和协作都是通过某种形式的组织架构、政策制度和流程规范来实现的,从董事会议事规则到员工考勤管理办法。企业管理体系和管理能力强就是企业各项功能和整体协作较完备,并能发挥较高的水准,而企业管理体系和管理能力薄弱往往是企业某个功能、某些功能、或整体协作不完备,或者整体协作水准欠缺。

在各类工商管理学习中,学员最喜欢的课程就是战略,将自己置身于企业决策者的职位思考和谋划企业未来的发展,实际上该课程要求学员具备工商管理各项职能的背景知识,这个背景知识就是需要有一个体系化的管理知识和思考能力。

企业管理至今仍存在两个误区,一个是受传统文化影响,把一些个人感悟式的管理经验当成现代管理技能,这个影响有大小之分,有正向负面之别;另一个是受经济管理的知识经验的影响,把经济管理和企业管理混为一谈。

2.战略落地需要管理体系和管理能力的支撑

战略规划有两大特点:涉及面广和跨度时间长。涉及面广即是企业多项业务和职能的部署,并且有不同层级。

企业职能广度和管理层级与企业管理体系和管理能力存在某种共生关系,中小企业的职能简单和扁平化的特点,实际与其管理体系不健全和管理能力薄弱相一致;大型企业职能多而面广,并有多个层级,实际与其管理体系较完善和管理能力较强相一致。若这种共生没有良性互动或错位,中小企业难以发展,大型企业也难以持续健康发展。

从时间跨度来讲,中小企业更注重当前工作,也就月度工作和季度工作,超过年度的规划不多,因为只有当前,才有未来,因为无数个当前就是未来,就是规划。

中小企业很少思考未来3年、5年的企业业务和职能如何发展,一些员工偶尔也在思考企业未来应该如何发展,其中不乏真知灼见,但主要还是基于朴素的思考,如同我们每个人对未来寄于美好的憧憬一样,这些憧憬有时也能梦想成真,促使这种憧憬实现的就是坚持和持续改进。

从职能分工角度,大型企业专业化深度分工后,已经出现战略投资等职能,集团总部倾向于直接操作资本投资型战略规划。

产业发展型规划则以产业规划实施和监控分离的方式运作,战略规划在公布后往往就交给类似经营管理的其他部门管控,业务经营单元负责产业规划的实施。

由于缺少战略解码,其他部门更注重年度经营计划目标分解和一些指标的跟踪,对后续的战略规划落地已经没有能力、也没有办法进行持续跟踪评估并对规划调整提出意见或建议,如此,随着环境变化,战略规划的作用和影响也逐渐式微。

战略规划的制定既不能希望一劳永逸,也不能缺乏定力或执着,规划依然需要不断与时俱进进行调整,这个调整旨在强化规划的实现。

战略规划任务化、项目化、责任化,逐步分解细化涉及资源分配和调整,除了增设机构和增补人员的规划外,规划中一些项目任务属于日常职责工作事项的迭代升级,对一些部门、岗位提出更为新颖的工作目标和工作任务,更多的工作要求和期望。

从时间上,战略规划按照年度、跨年度任务依次予以明确,在具体编制年度经营计划时,战略任务作为年度经营计划的重点内容予以明确安排。

三、战略如何落地——顺势而为,事在人为

1.战略落地在于组织流程制度的引导

管理体系就是静态化的制度流程和权责规范,各项功能模块不仅各自拥有一套政策制度,包括岗位职责、功能制度规范和业务管理流程等,而且职责相互有交错、政策制度有协同,流程上有上下游。

管理能力是动态化的管理流程和规范的行为化,既可能被束之高阁,也可以被嵌入信息化系统的工作流程,形成了事实性的刚性执行力,是岗位任职者对职责的坚守,是对制度规范标准的秉持,是对流程节点的遵从。

管理体系和管理能力不仅要求各项职能各司其职,还要求各项职能相互协同,协同既要求相互促进又要求相互制约,首先是企业各个部门相互协同,战略管理与基础功能管理之间的协同,业务管理和职能管理之间的协同,其次是管理层级的协同,现代企业控股集团与业务经营单元之间的管理协同。

管理体系和管理能力包括组织、流程和制度三个层面,这三个层面与职能执行者的整合体就是组织能力或系统集成能力。

战略作为管理体系和管理能力的一部分,同样具有这三个层面,同时作为职能,战略的产业布局和路径部署统摄、引导其他功能的实现。

企业组织是功能纵向的、层级化的分工和协同,具体包括组织模式选择、职责权责分工和人岗匹配。流程是功能实现的步骤化的、横向的、层级化的分工和协同,具体包括节点的输入、节点的处理和节点输出。制度是岗位履职和流程节点衔接的行为规范和标准规定,包括职责分工权限,执行步骤和标准及有关奖惩。

集团总部的重要职能就是战略管控,对业务单元的业务发展进行管控,随着现代企业治理体系完善和加强,集团对业务单元的战略引导更多是通过董事会决策来实现,集团运营管理也就成为集团外派业务单元的董事的支持性职能。

总部职能中与战略规划密切相关的投资管理和资本运作实际由总部自行运作,部分业务相关单位参与。中小企业通常不会考虑编制战略,更多是通过年度经营计划或营销目标来体现企业决策者的战略意图,战略目标达成就是通过乘胜追击的方式来实现。

现代管理要求决策和执行予以分开,从而提高各自的专业性和效能,实际上企业发展的运作方式体现了企业发展的阶段性。小企业的一次会议或谈话就可能解决了战略决策和执行的协同问题,大型集团需要建立管理体系来整合、协同战略决策和执行,整合和协同能力也就是管理能力,而整合和协同的结果反映了集团管控的成效。

2.战略落实在于组织流程制度的执行和执行的监督

战略落地包括战略行动的推动力、执行力和监督力,这三种行为实际是贯彻战略落地不同的岗位任职者的工作能力,个人能力不足,无论是推动力、是执行力,还是监督力,就难以发挥作用。

员工工作能力主要受自身能力水平、价值观情感和管理体系环境等三方面的影响,工作能力是在实践中锻炼和培养起来的,这又需要促进员工能力成长的环境和平台。

工作态度,实际是体现企业文化的价值观情感体系,反映了员工对战略事项、对工作职责、任务等人、事、物的行为倾向性,属于个体的或群体的认知的、情感的、意志的综合行为,持积极态度的行为倾向更为主动,从亲近到极力追求,持消极态度的行为倾向更为被动,从回避到极力反对。

若一个员工仅仅具有工作能力和工作态度,实际仅仅是个不受约束,充满无限选择的“自由人”。员工置身于企业组织中,都具有岗位角色和社会期待,甚至也有自己的自我角色定位和期待,而这些角色和期待都要求员工做出一定的岗位行为和社会行为,去承担或履行这些角色或期待应该做的、必须做的,这些岗位角色和期待实际就是管理体系环境。

管理体系转换为行动指南,引导、规范和促进员工工作行为,并促使岗位任职者、流程执行者按照职责要求、流程规范和制度标准完成,管理能力得以形成。

管理体系属于影响员工行为的制约要素,同时员工工作行为又属于管理能力的一部分,可以这样说,凡是工作行为,若企业没有规范要求,员工个人将保持各自自己的行为习惯方式。

战略执行力,不仅是个体能力,也是团队能力、更是组织能力,实际后两者都是在前两者基础上实现的,团队的和组织的行为是个体行为实现的叠加,并且相互嵌套;同时后者又整合前者的行为方向和选择,团队目标协同个体岗位目标和行为,组织目标协同整合团队目标和行为。

执行力,包括推动力和监督力,实际是工作能力、工作态度和管理体系的综合集成,员工执行力反映了员工实际工作行为,与岗位职责和相关流程所要求的预设行为标准的一致性程度。

团队执行力反映了团队成员的实际工作行为,与团队职能和相关流程所要求的预设行为标准的一致性程度。

组织执行力反映了组织中各个团队的实际工作行为,与组织职能和相关流程所要求的预设行为标准的一致性程度。

这些执行一致性程度从成效上就是工作绩效。

四、战略是事——成事在人,人才先行

1.人既是战略制定者,决策者,也是战略执行者

在二十多年的企业管理和咨询服务过程中,发现企业家或领导人通常考虑三件事——战略、资金和人才。现代社会最为典型的特点之一就是企业组织的出现和发展,这种识别、甚至创造社会需求来满足需求的社会经济组织,极大地改变了社会的生产方式和人们的行为方式,也为释放人才各种潜能提供了机遇和平台。

企业组织,其他社会组织也是如此,谋划发现、创造社会需求来满足需求就是战略,然而社会环境在不断变化,社会需求在不断演绎,同时也面临竞争,这种谋划就需要不断调整。

当企业拥有1000万资金支配权时,企业家的天性就是要做1亿、2亿、5亿的事情,甚至10亿、100亿的事情,一边为筹措资金、借用资本而费劲心力,一边还为提高企业未来发展目标和能力而努力运筹。

企业用人常用策略是“适用就是最好的”。企业战略目标总是紧随社会经济科技发展趋势,具有一定的前瞻性,企业实际拥有的人才数量、人才能力类别与水平,与实现目标所需的人才数量和能力水平存在差距,包括企业家本人也是如此。

企业战略规划可以在一次会议或一次谈话间予以确定,人才数量和能力水平却难以在短时间达到执行战略规划的要求,实际上企业人才与企业发展是在目标实现过程中相互促进、相互成就,引进种子人才也是如此。

企业如何实现人才提升与企业目标实现相互促进,或者企业人才如何在自我提升过程中促进企业目标提升,早期企业关注更多的是企业目标的实现,而企业人才提升更多是企业人才自己的事情,企业发展如同行驶的列车,人才如同旅客,能够赶上的就上车,赶不上就等着或另寻他途。

企业发展与列车行驶有显著不同,企业人才实际是行驶中企业列车的动力源之一,企业人才不够或能力不足,企业发展也走不快、走不远。

在数字科技时代,企业与人才共生发展更为密切,人才管理不仅是选育用留的人才生态精细化构建,更多是针对各类人才的精准化管理,促进人才素质与企业目标绩效精益化相互成就。

2.人才规划是战略规划的执行规划,也是战略规划的共生规划

有什么样战略就需要什么样的人才去支撑。人才标准就是面对战略规划的产业、产品和发展路径及措施,用人才的任职资格和胜任力标准去解读和承接战略规划部署,而不仅是人才的类别和数量。

面对“云大物移智”时代,岗位任职者应该具有什么样的能力素质条件,才能承接战略赋予的岗位目标任务。不论何种行业,各岗位都需要客户思维和数据思维,相关技术不仅是技术部门岗位任职者的任职资格条件,其他岗位也需要相应的线上产品设计能力和产品运营管理能力,这个线上产品不仅是面对外部客户,也面对内部流程客户。

管理实践中,企业人才的任职资格或能力素养迭代变化更多是一种野蛮式成长,具有较大偶然性,个人和企业组织似乎都无能为力或难以作为。

近些年随着企业人力资源管理的三重迭代,作为人才标准管理的任职资格管理,不仅广泛应用于人才招聘录用,还被广泛应用于人才培养和员工职业晋升发展中,引导员工任职资格认证和员工自我发展的良性循环,促进员工规划自己的职业发展路径和方向。

解读和承接战略部署,推动人才管理的业务伙伴化,无论是企业内部人力资源管理人员,还是专业机构,若缺少对企业业务的深刻理解和产业趋势分析,或人才管理的专业性思维不足,总是在自己的经验范围内思考和寻找对策,承接战略推动的能力难免捉襟见肘,人才管理的业务成效也是事倍功半。

战略规划在于明确方向,更在于执行。战略性人才管理不是谁重视的,谁赋予的,而是人才管理能不能对接战略规划的执行。

人才规划实际是战略规划的执行规划,人才规划是职能规划,也是战略规划的人才保障的解读和诠释。

事在人为,人才先行,就是要解读战略所需要的人才标准,与战略同步谋划人才培养和激励,战略规划牵引人才规划,人才规划实施推动管理体系和管理能力高效发挥,从而保证战略落地事半功倍。


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